中小企業(yè)提升生產業(yè)績7大措施

作者：劉靖

我在創(chuàng)作出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中曾說過：加強現場管理的目的，是為了更好的提升生產業(yè)績。

對中小企業(yè)來說，一流的生產業(yè)績要求產品設計、質量、交期均能達到客戶要求。生產計劃達成率95%以上，員工滿意度達96%以上、出勤率在99%以上，人員、物料、時間、車間、機器設備、能源等管理良好，各種浪費降到最低，無重大安全事故發(fā)生，綜合生產性行業(yè)領先。

  如何提升生產業(yè)績？

  本文從7個方面和讀者分享具體的操作方式。

1．向流程優(yōu)化、創(chuàng)新要業(yè)績

我在《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中，講過一個我在企業(yè)任職時發(fā)生過的故事。

18年前，我在東莞市鳳崗鎮(zhèn)一家生產工藝陶瓷的港臺合資企業(yè)任生產課長時，曾經歷過這樣一件事情。公司接到一個豆青釉系列陶瓷茶具的出口訂單。茶具的造型為六角形寶塔式結構，分為茶壺、茶杯、茶盤、奶罐、奶杯、杯墊6個款式，形體較精美。按照訂單要求，瓷器是仿古的，邊緣和紋路突出的部位要做出濃淡相宜的“露白”效果，都有“層次”感，而且要求過渡自然，立體效果良好。

當時負責技術工作的是一位來自臺灣的老師傅，叫韋順宏。韋師傅按照傳統(tǒng)的工藝流程，教給施釉人員的操作方法分為5道工序：

第一道：將燒成素坯的陶瓷坯體整體浸釉，讓釉漿附著在陶瓷素坯上；

第二道：待釉漿干透，將浸過釉要做“露白”層次效果的瓷器邊緣和紋路突出部位的釉漿，用刀片小心刮掉；

第三道：在刮過釉漿的紋路部位，用浸水的海綿擦拭出過渡效果；

第四道：將處理過的坯體整體噴涂一次透明釉；

第五道：擦去底部接觸耐火板部位的釉漿，再放進窯爐燒制成成品。

其流程圖如下：

圖5-10  豆青釉系列陶瓷施釉流程（優(yōu)化前）

這樣的流程雖然也能做出產品，但生產效率卻低得讓人搖頭嘆息。施釉部16個員工，1天才生產400多套，擦拭出的“露白”層次效果也不夠自然。而且因為第二道工序極易造成剛浸過釉的釉面損傷，所以返工率高達20%以上。這一低一高形成鮮明反差。

香港的鄭老板對這樣低的施釉效率和如此高的返工數量非常頭疼，就要求韋師傅想辦法解決。韋師傅雖然做了30多年的陶瓷，卻是墨守成規(guī)，想不出解決的辦法。

措施1：如何優(yōu)化工藝流程

老板看韋順宏師傅一臉“江郎才盡”的無奈相，只好找我商量提升效率的辦法。我受命后，打破常規(guī)，開始在陶瓷的工藝特性和制作流程方面尋求途徑?？紤]到浸釉漿的陶瓷坯體具有很強的吸水性，我讓施釉部主管測試新的操作方法：

第一道工序，用含有一定水份的海綿，先對要做“露白”效果的坯體邊緣和紋路突出部位擦拭，減弱這些部位的吸水性，然后浸釉漿；

第二道工序，擦去坯體底部接觸耐火板部位的釉漿，然后放進窯爐燒制成成品。

其流程圖如下：

圖5-11  豆青釉系列陶瓷施釉流程（優(yōu)化后）

經過幾次測試，優(yōu)化工藝流程的方式取得很大的成功，不但將原來的5道操作工序減少為2道，同時做出來的層次效果也更自然。

測試結果得到香港老板肯定后，我讓施釉部主管采用優(yōu)化后的流程生產，結果生產效率一下子提高了近11倍，返工率也大大降低。原本16個員工1天生產400套左右，返工率高達20%以上。后來7個員工1天生產1900多套，返工率降低到1.5%以內。

此事不久，韋師傅被炒了魷魚。后來他自己開工廠，也因業(yè)績低下和不懂管理，很快就以倒閉告終。

事實證明，有效優(yōu)化工藝流程，遠比在個人工作效率提升方面動腦筋的效果要好得多。

措施2：如何創(chuàng)新工藝流程。

通過創(chuàng)新工藝流程提升業(yè)績，這在一些剛從作坊式管理“脫胎”出來的小型企業(yè)最有借鑒價值。

有一個生產沙發(fā)的小型工廠，車間是一幢3層樓廠房，一樓是木工組，二樓是車縫組，三樓是貼綿、組裝。工廠沒有運貨電梯，一樓木工組釘好的沙發(fā)木架和二樓是車縫組車縫出來的沙發(fā)面料，都要運到三樓組裝。組裝好的成品沙發(fā)再運到一樓出貨。

圖5-12  當時的工藝流程（效果）圖

由于工廠沒有運貨電梯，一樓釘好的沙發(fā)木架和二樓車縫出來的沙發(fā)面料，都要靠人工搬運到三樓組裝。當時，工廠招聘9個身體強壯的男搬運工，每天將一樓釘好的木架搬到三樓，再將三樓組裝好的成品沙發(fā)搬運到一樓出貨。9個搬運工累得大汗淋漓，整天怨聲載道。

后來，老板請來咨詢公司進行管理輔導。顧問師發(fā)現了這個反常的工藝流程，就開始尋求解決的方法。當顧問師發(fā)現木工組占的空間過大時，就找木工組組長詢問情況，原來該工廠都是計件工資，每個釘木架的員工單獨計件，一個人釘一套沙發(fā)，長的短的木條、木板、釘子、工具等，要占用很大的地方。木工組長告訴顧問師，他在別的沙發(fā)廠上班時，采取的是流水線計件方式，一條流水線3個人，所占的工作空間和一個人單獨計件差不多。經過商量，他們決定在木工組試行流水線方式。

流水線方式很快試驗成功了。木工組原本1個人使用的空間，后來改為（差不多）3個人用，結果在一樓節(jié)省出將近三分之二的空間。后來，公司就將貼綿、組裝的工序搬到一樓作業(yè)，工藝流程修改成下面的形式。

圖5-13  當時的工藝流程（效果）圖

經過對工藝流程創(chuàng)新，不單把三樓整整一層樓的車間節(jié)省出來，原來的搬運工也從9人減少到3人。木工組實行流水線作業(yè)后，工作效率分別提升20~35%左右，員工拿到了更多的計件工資，干勁更大了。

對制造業(yè)來說，能有針對性的創(chuàng)新工藝流程，對提高業(yè)績很有幫助。

如何創(chuàng)新工藝流程呢？

第一，樹立敢于創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新的思想觀念。

管理是靜態(tài)的，企業(yè)家是動態(tài)的。管理是要通過制度、控制等手段，把動態(tài)的事態(tài)固化成一定的靜態(tài)模式；企業(yè)家是要打破常規(guī)的模式，進行有效、有益的創(chuàng)新，以期實現更大的價值。

創(chuàng)新工藝流程沒有可以復制的模式，只有從思想上樹立創(chuàng)新的理念，才會主動尋找創(chuàng)新的“焦點”。

第二，尋找影響效率和業(yè)績的瓶頸，不斷否定自己和過去。

創(chuàng)新的潛臺詞就是突破“短板”?？梢哉f，任何企業(yè)、任何生產現場都存在一定的短板，工藝流程創(chuàng)新就是不斷突破一個又一個短板，達到高效率、高業(yè)績的目的。

第三，尋找更好的流水線工作方法。

工藝流程創(chuàng)新就是為流水線找到更加高效的方法。各企業(yè)要根據具體情況，積極尋找高效方法，讓創(chuàng)新成為時尚，成為追求進步的習慣和理念。

2．掌握提升工序效率的方法

我在《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中強調：員工個體效率，是構成生產線整體效益的基礎。但不能把個體效率等同于團隊業(yè)績，因為個體效率是參差不齊的。每個低效率崗位，都是制約整體效率和團隊業(yè)績的瓶頸。只有把每一個工序員工的效率都提升到一定的層面，團隊業(yè)績才能達到最理想的狀態(tài)。

因此，掌握提升工序效率的方法，是提升團隊業(yè)績的可靠保障。

措施3：向突破瓶頸要效率。

效率低的流水線，都會有瓶頸存在。在流水線上，效率最低的工序代表的就是整條流水線的效率，因為流水線的效率是以完成全道工序計算的。所以，效率最低的工序就是一條流水線的效率瓶頸。

能有效解決瓶頸，就能使效率快速提升。

尋找瓶頸可以借鑒下面的方法：

借助報表數據找瓶頸：

方法是核對生產報表或記錄數據，經對比找到產量最低的工序。這個最低產量的工序就是瓶頸。這種方式比較簡單，但要注意其客觀性（比如，那個產量最低的工序，也許是因為班長給他分的工作量大，或者是在鬧情緒等）。

碼表測算尋找瓶頸：

碼表是測算效率的精確工具，常常被工廠管理者用于流水線作業(yè)時現場測算單位時間產量的有效方法。使用方式如下。

圖5-14  碼表測算效率法（例）

分析：

就本表的測算結果來看，第１第4第5工序，平均效率為24PCS/小時，工作狀態(tài)良好，說明這3個工序的效率不存在瓶頸問題；第2工序的效率為23PCS/小時，工作狀態(tài)波動，需要重新測算；第3工序效率為25PCS/小時，工作狀態(tài)良好，說明該工序是超常發(fā)揮或者工作量不飽和；第6工序的效率為21PCS/小時，工作狀態(tài)正常，這就是瓶頸。

解決辦法：

一是尋找造成第6工序瓶頸的原因（技能問題、心態(tài)問題、工作量大的問題、環(huán)境問題、身體不適問題）；二是研究解決瓶頸的方法。

第6工序瓶頸突破后，接下來是突破第2工序23PCS/小時的瓶頸，將流水線效率穩(wěn)定在24PCS/小時。再接下來，要尋找第3工序效率為什么能達到25PCS/小時，總結第3工序經驗，將流水線效率從24PCS/小時向25PCS/小時提升。

如果整條流水線的效率能從21PCS/小時提升到25PCS/小時，這條流水線的整體效率就提升了16% 。

說明：

采用碼表測算法尋找瓶頸時，要注意客觀性。有的員工在看到測算他的效率時，會有心理作用，故意做快或者做慢。所以最好采用“暗測”的方式，讓測算出的數據具有參考價值。必要時可多測幾次，保持客觀性。

分析瓶頸問題時，一定要把作業(yè)員的工作狀態(tài)考慮進去。

措施4：向“一個流”生產要效率。

在生產管理中，“一個流”的流水線作業(yè)方式是高效工作的客觀體現。

所謂“一個流”生產，就是要求一條流水線作業(yè)的員工節(jié)拍一致、效率一致、配合默契，共同實現高效工作的目標。

以前面分享的瓶頸突破法為例，如果整條流水線的效率都能達到21PCS/小時的時候，這條流水線就進入了“一個流”的生產狀態(tài)。如果大家在“配合默契”方面再努力一把，讓效率達到一定的極限，就是典型的“一個流”生產線了。

措施5：向“多能工”要效率。

我在《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中說過：生產管理是復雜的事情，隨時面臨著“異?！钡膯栴}。每一次出現的“異?！?，都會給生產和效率造成一定的影響。如果在平時注意多培養(yǎng)一些多技能員工，可以隨時配合調配，就能減少或避免因“人員異?！痹斐傻男氏陆祮栴}。

對管理人員來說，適當培養(yǎng)多技能員工，還能起到防止一些員工夜郎自大的行為發(fā)生。個別員工的素養(yǎng)不高，企業(yè)對員工的素質教育再跟不上，一些心態(tài)不端正的員工在掌握了一定技術后，就會借機要挾管理人員，動不動就和干部談條件，制造理由要求企業(yè)給其加薪。

在培養(yǎng)多技能員工時，要避免盲目性。先權衡某項技術需要什么樣的條件，然后選擇適合的人。

措施6：向“每天進步一點點”的心態(tài)要效率。

每天進步一點點，既是積極工作的職場人士應有的心態(tài)，也是企業(yè)管理者應該多向下面的干部和員工灌輸的高效工作的理念。

海爾集團之所以能如此高效，就是“每天進步一點點”的高效工作理念在每個員工心目中扎下了深深的根，把理念落實在了行動上，轉化成了生產力，最后才成為高效工作的驕人業(yè)績。

如果一個團隊的成員都能以“每天進步一點點”的工作標準要求自己，將個人的工作效率提到一個高度，團隊的業(yè)績就有了根本保障。

措施7：向合作共贏要效率。

個體效率不是團隊整體效率。在團隊業(yè)績成長中，需要所有員工的配合。企業(yè)負責人要在培養(yǎng)員工的集體主義精神方面多努力一些。

最后說明：

我在《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書中，對“中小企業(yè)生產業(yè)績提升”的方法和措施，做了詳細、系統(tǒng)的敘述，也給出了各種問題的解決方法。建議中小企業(yè)的經營者和管理者，認真閱讀《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

【劉靖教授主講課程】

說明：

          本文節(jié)選自劉靖教授出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

      《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中國電力出版社2013年10月出版，全國新華書店發(fā)行。常州信息職業(yè)技術學院經貿管理學院已將此書選定為“中小企業(yè)管理剖析”教材。

說明：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤為王：企業(yè)利潤倍增的88個管理準則》