中小企業(yè)人員管理的四個(gè)誤區(qū)

作者：劉靖

2007年，我在一家著名的管理咨詢公司任項(xiàng)目總監(jiān)，在一個(gè)集團(tuán)公司輔導(dǎo)管理提升。有一天，負(fù)責(zé)總部運(yùn)營(yíng)工作的副總經(jīng)理向我訴苦：“劉老師，我感覺(jué)做高層管理工作很累?！蹦莻€(gè)集團(tuán)公司總部是老板創(chuàng)業(yè)時(shí)的根據(jù)地，規(guī)模不大，總?cè)藬?shù)410多人。照理說(shuō)，一個(gè)有能力的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)400多人的工廠，不應(yīng)該很累。但那個(gè)副總在別的公司就職時(shí)，是從技術(shù)層面成長(zhǎng)起來(lái)的，當(dāng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理，缺少總攬全局的經(jīng)驗(yàn)和方法，在副總職位上敬業(yè)有余能力不足。這家集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理由董事長(zhǎng)擔(dān)任，董事長(zhǎng)之所以讓副總在試用期轉(zhuǎn)正，就是看上了他的敬業(yè)精神。在閑聊時(shí)，董事長(zhǎng)和我說(shuō)過(guò)副總的情況，對(duì)他“執(zhí)著有余，靈活不足。敬業(yè)有余，能力不足”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)了如指掌，請(qǐng)我點(diǎn)化副總的工作方法問(wèn)題。讓人頭痛的是，那個(gè)副總?cè)鄙凫`活性，不懂得調(diào)整自己，處在副總的職位上，依然用以前當(dāng)技術(shù)主管時(shí)的方法管理公司。由于副總的試用期剛過(guò)，“建功”心切，又把手中的權(quán)力看的很重，總部的一應(yīng)事務(wù)，他都事必躬親，這就是他喊“累”的原因。因?yàn)樗呀?jīng)走入了人員管理的誤區(qū)。我受董事長(zhǎng)的委托，既要點(diǎn)化副總的工作方法，又要照顧到他的自尊，不能讓他感覺(jué)我是在教他，所以只能委婉地給他講一些領(lǐng)導(dǎo)帶人的基本技巧。

（1）誤區(qū)一：不會(huì)“借力”管理。

“借力管理”是領(lǐng)導(dǎo)帶人的技巧之一。對(duì)高層管理者尤其適用。

我問(wèn)那位副總：“你管多少人？”他煞有介事地說(shuō)：“劉老師，我們公司410多人，除了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的十幾個(gè)人屬集團(tuán)公司直接管理外，剩余的都是我管。你說(shuō)我管多少人？”他那意思好像我這個(gè)顧問(wèn)師不會(huì)算這樣簡(jiǎn)單的賬一樣。我告訴他：“如果是我的話，我絕對(duì)不會(huì)管這么多人?！彼唤獾貑?wèn)：“你要管多少個(gè)？”我反問(wèn)他：“你下面有幾個(gè)經(jīng)理？”他如數(shù)家珍地將行政、采購(gòu)、工程、生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)備6個(gè)部門(mén)數(shù)了一遍。我告訴他：“如果你想輕松，管理效果又好，你就管好6個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，讓各部門(mén)經(jīng)理管理好各自的部門(mén)。如果你想累而效果不佳，就繼續(xù)管你下面的400個(gè)人。”我建議他學(xué)會(huì)借力管理。

越是高層管理者，越要懂得“借力”的道理。如何借力？組織架構(gòu)上面標(biāo)示的很明確。你的直接下屬，就是你要借力的導(dǎo)師選。在實(shí)施“借力”時(shí)，既要層層滲透，也要注意靈活性。

借力的順序依次為：

高層管理者要借中層干部的力；

中層干部借助基層班組長(zhǎng)的力；

班組長(zhǎng)借助員工的力；

員工借助機(jī)械的力。

借力，就是要讓每一個(gè)層級(jí)都有效發(fā)揮作用。對(duì)中間層的干部來(lái)說(shuō)，他們發(fā)揮的作用常常有2個(gè)：積極和消極。當(dāng)上層管理者借助下層干部實(shí)施管理時(shí)，他們發(fā)揮的作用常常是積極的。如果撇開(kāi)下層干部直接深入一線處理問(wèn)題時(shí)，下層干部會(huì)有被架空的感覺(jué)。一旦有了被架空的感覺(jué)時(shí)，下層干部就可能會(huì)起消極的作用。

為了顯示自己的精湛技術(shù)，那位副總常常深入到生產(chǎn)線了解、解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題。由于他確實(shí)懂技術(shù)，又能站在副總經(jīng)理的職位調(diào)動(dòng)資源，所以許多問(wèn)題他解決得較順手。這樣一來(lái)，給生產(chǎn)線員工造成了錯(cuò)覺(jué)和依賴性。生產(chǎn)線一出問(wèn)題，員工就打電話給副總辦公室。初時(shí)，他覺(jué)得愜意，常在董事長(zhǎng)和下屬干部面前炫耀自己解決問(wèn)題的成就感。慢慢的生產(chǎn)經(jīng)理和車(chē)間幾個(gè)科長(zhǎng)就有意見(jiàn)了。因?yàn)樗麄冇辛吮患芸盏母杏X(jué)，在工作配合方面就不如以前了。這就是那位副總感覺(jué)很累而又效果不好的根本原因。

天底下最難的事情就是管理人，最容易的事情也是管理人。對(duì)有方法的管理者來(lái)說(shuō)，手下管很多人也不覺(jué)得困難；對(duì)缺少方法的管理者而言，就算讓他管很有限的幾個(gè)人，也會(huì)感覺(jué)力不從心。

（2）誤區(qū)二：不會(huì)用“八二”法則管理團(tuán)隊(duì)。

在人員管理方面，我們要懂得“管少放多”。這就是馬特萊的“80：20法則”。大部分員工技術(shù)水平合格，工作狀態(tài)正常，不需要管理人員花很多時(shí)間和精力去管理。你要多花費(fèi)精力關(guān)注的是那些技術(shù)水平低、出勤異常、工作狀態(tài)不穩(wěn)定、關(guān)鍵崗位或新進(jìn)、即將離職等的少部分人員。

要記住，在人員管理方面，不是平均分配時(shí)間，是要多花精力關(guān)注異常的少數(shù)人員?；蛘甙选?span style="line-height: 24px; -ms-word-break: normal; -ms-word-wrap: normal;">80：20法則”倒過(guò)來(lái)，用大部分時(shí)間和精力去關(guān)注少數(shù)異常人員，將少量精力用在對(duì)大部分正常人員的管理上。

（3）誤區(qū)三：不懂得“兩極”效應(yīng)。

“兩極”效應(yīng)是人員管理的重要技巧。所謂“兩極”，就是最好的和最差的。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，表現(xiàn)最好的員工要抓好，給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)和激勵(lì)，讓先進(jìn)者更先進(jìn)，樹(shù)立好榜樣，讓這部分員工起到好的帶頭作用，影響、感染更多的員工；其次是管理最差的員工。

在管理最差的員工時(shí)，根據(jù)他們的綜合表現(xiàn)分分類(lèi)、排排隊(duì)，看哪些人是可以爭(zhēng)取的，哪些是可以轉(zhuǎn)化的，哪些是頑固不化的?？梢誀?zhēng)取的就爭(zhēng)取，可以轉(zhuǎn)化的就通過(guò)談心溝通、做思想工作等方式，將這部分員工轉(zhuǎn)變?yōu)檎T工。最后是處理頑固不化者。對(duì)于害群之馬，要堅(jiān)決淘汰。

（4）誤區(qū)四：不能將剛與柔巧妙結(jié)合在管理中。

在人員管理中，“剛”代表的是管理者的魄力和原則性；“柔”則是包容、策略、人情味和人性化的體現(xiàn)。

只柔不剛的管理者，會(huì)成為沒(méi)有原則性的“濫好人”，常常以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)來(lái)迎合一些人的消極心理，或滿足個(gè)別人員的不合理要求；

只剛不柔的干部，也讓領(lǐng)導(dǎo)為之頭痛。這樣的干部在執(zhí)行制度和原則方面過(guò)于呆板，管理方法常常會(huì)簡(jiǎn)單粗暴，讓有能力的人員離開(kāi)企業(yè)。

企業(yè)主導(dǎo)者要根據(jù)干部表現(xiàn)出的特點(diǎn)進(jìn)行教育和引導(dǎo)，將“剛”和“柔”巧妙結(jié)合在企業(yè)管理中。

友情提示：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書(shū)：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤(rùn)為王：企業(yè)利潤(rùn)倍增的88個(gè)管理準(zhǔn)則》

【說(shuō)明】

本文摘自劉靖教授2013年10月出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》一書(shū)，已被常州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院選定為經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院“中小企業(yè)管理剖析”課程教材，該學(xué)院管理專(zhuān)業(yè)近20個(gè)班級(jí)全部使用本書(shū)做為教材。

圖書(shū)信息：

適用的才是最好的——

中小企業(yè)管理之道