戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)該如何制定？流程該如何去設計？這些問題困擾了很多集團管理者，其實，首先要明確戰(zhàn)略績效管理的流程設計是以平衡計分卡為核心工具的戰(zhàn)略績效管理運作系統(tǒng)設計的首要內(nèi)容，也是最先需要設計的內(nèi)容，進行流程設計首先要對戰(zhàn)略管理、績效管理流程進行規(guī)劃，規(guī)劃的基本思路還是根據(jù)流程的關鍵控制點對戰(zhàn)略管理與績效管理的流程進行分級，在流程分級的基礎上列出需要戰(zhàn)略管理與績效管理的《目標流程清單》；在列出了《目標流程清單》后，你就可以組織推進小組的成員們對這些流程進行描述了。

        為了便于更好地理解戰(zhàn)略績效管理的流程的績效管理部分的設計，在這里將結(jié)合我們佐佳咨詢的一個咨詢案例與你共同探討其一般原理：

案例一：某制造企業(yè)以平衡計分卡為核心工具績效管理流程設計案例

       某制造企業(yè)成立于1996年，主要從事電池生產(chǎn)與銷售的民營企業(yè)， 企業(yè)的組織架構(gòu)如下圖所示。

       為了提升公司績效確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，該公司邀請我們?yōu)槠涮峁┮云胶庥嫹挚ê诵墓ぞ叩?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略績效管理的咨詢服務。經(jīng)過前期的項目準備后，我們首先運用戰(zhàn)略地圖、卡、表對該公司的戰(zhàn)略進行了規(guī)劃，隨后根據(jù)該公司的戰(zhàn)略圖、卡、表分解設計了公司與部門級的績效計劃體系，最后我們著手設計戰(zhàn)略與績效管理運作系統(tǒng)。由于我們建設公司層面的績效計劃編制時，曾經(jīng)進行過流程優(yōu)化作為配套的項目?？紤]到后期運作系統(tǒng)的設計，我們特意在流程優(yōu)化項目沒有對戰(zhàn)略績效管理流程進行描述。所以該企業(yè)運作系統(tǒng)設計的第一步就是設戰(zhàn)略管理與績效管理流程。

       進行績效管理該部分的流程設計首先就是要對其進行規(guī)劃。依照流程射影原理，我們根據(jù)各個流程的關鍵控制環(huán)節(jié)，對績效管理流程進行了分級；同時我們選擇了若干子流程作為單獨描繪的目標流程。在這里應當指出的是在流程分級的過程中，我們實際上沒有必要把所有的子流程都列入到目標流程清單中去，而是要選擇那些對上一級流程影響較大的、并且需要單獨描述規(guī)范的環(huán)節(jié)作為下一級目標流程。

       我們在對績效管理流程分級的基礎上，編制了《XX企業(yè)績效管理目標流程清單》。在對績效管理流程進行分級并編制了目標流程清單后，我們就開始繪制流程圖，在繪制流程圖時該企業(yè)組織架構(gòu)是我們繪制的參考依據(jù)之一，對于流程的每一個步驟，我們在后期編制的《績效管理制度》中都予以了詳細的說明。下面我們對目標流程的設計情況進行一一介紹：

¨ 績效管理總流程

       績效管理總流程設計和我們在第一章中所介紹的績效管理四個環(huán)節(jié)基本保持一致：第一步是編制績效計劃，該項工作由該公司總經(jīng)理牽頭，計劃部與人力資源部具體組織，公司各級主管參與；總流程的第二步是績效指導與反饋，該環(huán)節(jié)主要是由該公司各級主管執(zhí)行，各級員工參與的一個活動，人力資源部提供信息收集的支持；總流程的第三步是績效考核，該項活動由人力資源部組織，公司各級主管與員工執(zhí)行、參與；總流程的第四步是績效回報，主要由員工（或下級單位、部門）的直接上級主管提議，間接主管與人力資源部門審批后執(zhí)行。

¨ 編制績效計劃的流程

       在績效管理總流程中，編制績效計劃是其第一個重要環(huán)節(jié)，對該流程進行優(yōu)化與描述顯得十分重要。由于在本次咨詢項目中我們已經(jīng)幫助其建立了連接公司戰(zhàn)略的指標體系，所以在以后每年的績效計劃制定的活動中，他們首先要做的第一項任務就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略、上年度KPI指標完成值統(tǒng)計及經(jīng)營總結(jié)報告等，召開年度經(jīng)營策略分析會議最終確定年度經(jīng)營的方針與重點，進一步確定公司一級的KPI指標體系。在確定公司KPI指標后就進入編制公司績效計劃的環(huán)節(jié)；公司經(jīng)營績效計劃確定后，開始進入部門經(jīng)營績效計劃的編制，公司KPI指標與部門職能是分解部門指標重要依據(jù)；在部門級的經(jīng)營績效計劃編制后，就可以開始編制員工個人績效計劃了。部門KPI體系是構(gòu)建員工個人績效計劃與學習發(fā)展計劃的重要依據(jù)。

¨ 計劃調(diào)整流程

       公司、部門及員工的績效計劃一旦確定后原則上就應當保持一定的穩(wěn)定性，但是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境發(fā)生了重大變化或不可抗拒因素導致計劃無法完成時，還有必要對原來的計劃進行調(diào)整。該公司高層向我們反映公司以前在管理中就存在計劃隨意變更的不正?，F(xiàn)象，為了確保計劃調(diào)整的嚴肅性，引導企業(yè)計劃管理行為，我們還特意設計了計劃調(diào)整的目標流程。無論處于何級別的員工與主管在計劃執(zhí)行過程中需要對其進行調(diào)整時，必須首先填寫《計劃調(diào)整申請單》，并提交直接上級確認簽字后，由間接上級審批，計劃管理部或人力資源部備案。例如，某部門提出調(diào)整部門的經(jīng)營計劃，其《計劃調(diào)整通知單》必須由其直接分管副總簽字確認，并經(jīng)過總經(jīng)理審批、計劃管理部審核后方可執(zhí)行。

¨ KPI信息收集流程

       各個層級績效計劃都列出了KPI指標值，但是無論執(zhí)行績效的指導與反饋，還是進行績效考核都必須及時獲得KPI指標實際完成值的數(shù)據(jù)。這也是績效管理流程中設計的一個重點與難點。我們在項目前期的調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的信息管理系統(tǒng)十分薄弱，企業(yè)信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計十分混亂。為了確保平衡計分卡所需要的信息能夠得到傳遞，我們將KPI信息數(shù)據(jù)的收集作為一個非常重要的目標流程。

        KPI信息收集流程首先要確定各部門對KPI信息的需求，各部門所有的考核指標（含部門內(nèi)員工的考核指標）就是其需求的內(nèi)容來源，計劃部應該根據(jù)各部門的考核指標填寫分部門的《部門KPI信息需求表》，該表上都詳細羅列了需要的KPI的名稱。在進行信息收集時，計劃部根據(jù)我們設計的《指標解釋表》對收集時間、頻率及來源的解釋，發(fā)放《XX部門KPI信息收集表》對各部門提出信息收集要求（信息來源于哪個部門就在哪個部門收集），而各個部門則根據(jù)《指標解釋表》上的信息收集方法進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計并填寫《XX部門KPI信息收集表》，并在規(guī)定的時間內(nèi)將填寫后的表單傳遞到計劃部，計劃部根據(jù)收集上來的《XX部門KPI信息收集表》匯總填寫《公司KPI信息匯總表》，最后根據(jù)《部門KPI信息需求表》填寫《XX部門KPI信息提供表》，并將該表單傳遞到各個部門以供其進行績效指導及考核所用。

由于KPI指標信息收集、匯總、再分發(fā)的工作量很大，我們特地建議在計劃部中設置了數(shù)據(jù)專員職位專門進行KPI信息數(shù)據(jù)的處理。

¨ 績效考核流程

       績效考核可分為經(jīng)營績效層面和員工個人績效層面，前面是經(jīng)營計劃管控的職能，后者是員工個人績效管理的職能。一般來說， 經(jīng)營計劃日常管控的組織應當由計劃部來履行，而員工績效管理的組織與監(jiān)控由人力資源部負責。考核流程設計如下：

       績效考核開始時由該公司計劃部、人力資源根據(jù)《績效考核制度》在周期上的要求，發(fā)放考核通知。各級主管根據(jù)《KPI指標信息匯總表》（分中心、部門）填寫部門、員工的考核表單（績效計劃表），各級主管在填寫考核表單后應與被考核者本人（部門績效由該部門經(jīng)理擔當被考核者角色）進行績效溝通。雙方在確認無異議后，由被考核人在考核表單上簽字并由間接上級主管簽字確認后交計劃部、人力資源部備案。如果在績效溝通過程中，被考核人對考核結(jié)果有異議可進行考核申訴環(huán)節(jié)執(zhí)行考核申訴。

¨ 考核申訴流程

       考核申訴流程是績效考核的一個重要目標子流程，我們?yōu)槠湓O計的基本步驟是：當被考核人與考核人就考核的結(jié)果發(fā)生異議并協(xié)調(diào)無果后，可以直接向計劃部、人力資源部直接申請?zhí)顚憽犊冃Э己松暝V表》，并將表單提交給自己的間接上級（直接上級的直接上級）提起申訴。間接上級必須在接收到《績效考核申訴表》5個工作日內(nèi)處理，在《績效考核申訴表》簽字提交至計劃部、人力資源部，并將處理結(jié)果口頭反饋給被考核人和考核人?！犊冃Э己松暝V表》由計劃部、人力資源部保管三個月后銷毀。