OKR近年來風(fēng)靡中國的原因之一是傳統(tǒng)績效管理在實施中面臨著六大挑戰(zhàn)。自上個世紀90年代KPI等管理工具傳入后，KPI曾經(jīng)極大地推動著中國績效管理的進步，促進了中國涌現(xiàn)了類似華為、阿里這樣的優(yōu)秀企業(yè)。例如阿里巴巴將KPI考核與價值觀考核結(jié)合，孵化出出支付寶、淘寶等優(yōu)秀的業(yè)務(wù)；華為公司堅持使用的PBC實際上也是KPI考核的一種，幫助華為從14億成長為7000多億的世界級企業(yè)。但是在今天VUCA的時代，KPI考核似乎顯得十分的機械、笨重，尤其針對創(chuàng)新型的企業(yè)。KPI等傳統(tǒng)績效管理手段扼殺了很多優(yōu)秀級企業(yè)的創(chuàng)造力，在實踐中仍舊面臨以下六個方面的挑戰(zhàn)。

  挑戰(zhàn)一.戰(zhàn)略導(dǎo)向與敏捷響應(yīng)之間無法有效的平衡

  我們在大量的管理咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)尤其是國有企業(yè)特別關(guān)注于公司戰(zhàn)略的規(guī)劃，通常戰(zhàn)略規(guī)劃的周期是五年為一期。通常會設(shè)定百年的使命、二十年愿景、五年的基本戰(zhàn)略目標(biāo)，三年滾動計劃，再進行年度分解并將其與財務(wù)預(yù)算對接，這種戰(zhàn)略管理的模式是典型的“戰(zhàn)略×執(zhí)行”的模式。然而今天VUCA的環(huán)境背景下，“戰(zhàn)略×執(zhí)行”的模式往往不能夠適應(yīng)外部環(huán)境快速迭代，目標(biāo)短周期管理企業(yè)的需求（例如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司等），這個時候的企業(yè)似乎更加匹配“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式。而“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式要求企業(yè)必須平衡好長周期的戰(zhàn)略導(dǎo)向與短周期的敏捷響應(yīng)：由于企業(yè)進入的產(chǎn)業(yè)沒有先例經(jīng)驗可參照，企業(yè)對于未來1年以上周期的目標(biāo)無法做到特別清晰，可能只能設(shè)定一個方向，只有通過不斷地試錯才能最終努力找到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑。

挑戰(zhàn)2.自上而下分解指標(biāo)導(dǎo)致員工被動參與，抑制團隊熱情

傳統(tǒng)的績效管理如KPI指標(biāo)采取自上而下分解指標(biāo)的方式，在實踐中往往是集團公司總部直接給子公司下指標(biāo)，隨后子公司再給部門、主管、員工一層一層地進行指標(biāo)分解。盡管績效指標(biāo)下達的過程中上下級之間也進行必要的績效溝通，但是基本屬性仍舊是帶有強制性的單向“自上而下地分解”。這種自上而下地指標(biāo)分解的模式往往得不到下屬的認可。由于在KPI指標(biāo)分解過程中，下屬員工是被動參與的，本身就是以“警覺、封閉、排斥、抗拒”的心態(tài)對待上下級的指標(biāo)分解，這就導(dǎo)致很多公司的KPI指標(biāo)分解變成了“上下博弈”的游戲，進而極大地抑制了團隊的熱情，KPI指標(biāo)則演變成了強制的、不可調(diào)和的“政治任務(wù)”的代名詞。

挑戰(zhàn)3.

KPI指標(biāo)設(shè)定不當(dāng)造成考核中負面問題產(chǎn)生

   KPI指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致考核中負面問題產(chǎn)生也是困擾眾多企業(yè)績效管理的問題之一。由于KPI最終要用于考核并和薪酬激勵掛鉤，下屬員工就有強烈的動機去采取不正當(dāng)?shù)氖侄尾倏vKPI數(shù)據(jù)，以使得自己的績效看起來表現(xiàn)的更好。如果一些企業(yè)實施正態(tài)分布排名，甚至?xí)?dǎo)致某些部門員工人為操縱統(tǒng)計數(shù)據(jù)以使得別的部門的KPI數(shù)據(jù)看起來更糟。舉個簡單的例子，在KPI考核的實踐中，公司級“品牌美譽度KPI指標(biāo)”我們一般都會分解到市場部，并在日?？冃Э己藢嵤┲幸栽摗捌放泼雷u度KPI指標(biāo)”考核市場部。這種KPI指標(biāo)設(shè)定表面上看無懈可擊，但是實際確是典型的設(shè)置不當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，會產(chǎn)生很多的負面問題：“品牌美譽度KPI指標(biāo)”數(shù)據(jù)的收集、調(diào)查由市場部主導(dǎo)，由于該指標(biāo)要考核市場部，因此就使得市場部由強烈的動機利用本部門調(diào)查的便利性進行“品牌美譽度KPI指標(biāo)”數(shù)據(jù)的“人為造假”，通過認為的數(shù)據(jù)造假來使得“品牌美譽度KPI指標(biāo)”看起來更好，以使得市場部在績效考核中獲得更高的分數(shù)。

挑戰(zhàn)4.唯考核、唯指標(biāo)桎梏員工冒險精神，扼殺創(chuàng)新

  KPI考核實施不當(dāng)還會造成唯考核、唯指標(biāo)而桎梏員工的冒險精神，扼殺創(chuàng)新。2007年1月，日本《文藝春秋》雜志刊登了SONY公司前任常務(wù)董事天外伺郎的一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，天外伺郎在這篇文章中指出：SONY公司在井深大時代是一家非常有創(chuàng)造力的企業(yè)，在其發(fā)展歷史上曾經(jīng)創(chuàng)造了一個又一個讓客戶尖叫的產(chǎn)品。但是自從SONY公司引入了被美國人稱之為績效考核的管理工具后，這種創(chuàng)新能力就不復(fù)存在了，究其原因是“績效主義扼殺了索尼公司員工的創(chuàng)造力”，并造成了部門之間協(xié)作出現(xiàn)嚴重的問題?！犊冃е髁x毀了索尼》將SONY公司衰落的罪魁禍首歸結(jié)為績效考核當(dāng)然有失偏僻，但是確實不得不讓我們?nèi)シ此紓鹘y(tǒng)績效考核“唯考核、唯指標(biāo)”會桎梏員工冒險精神，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新。

挑戰(zhàn)5.阿米巴實施不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致部門協(xié)同度降低

盡管很多阿米巴推崇者強調(diào)實施阿米巴時加強部門之間的溝通與協(xié)作，但是現(xiàn)實中阿米巴運行中“對部門協(xié)同促進”的實際效果確讓人大跌眼鏡。由于過度地強調(diào)阿米巴物理層面的架構(gòu)建設(shè)，忽略了阿米巴對員工價值觀與信仰提升的要求，很多企業(yè)實施阿米巴并沒有培育起稻盛和夫所倡導(dǎo)的“公平、正義的協(xié)同文化”，很多企業(yè)實施阿米巴之后發(fā)現(xiàn)部門與部門之間、員工與員工之間的協(xié)作似乎變得更加困難：遇到實際跨部門問題的時候，仍舊經(jīng)常會出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象，甚至比實施阿米巴之前有過之而無不及；很多企業(yè)甚至為了阿米巴之間內(nèi)部交易價格定價爭吵不休，一些員工片面地解讀阿米巴強調(diào)的“自我管理”，與同事的協(xié)作心態(tài)變得更加孤立。這種中國式思維下的“阿米巴”，搞壞了原本十分團結(jié)、協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，迫使很多中國企業(yè)的高級經(jīng)理們不得尋找更能激發(fā)員工主動協(xié)同的的目標(biāo)管理工具。

挑戰(zhàn)6.注重外在物質(zhì)激勵而忽視內(nèi)在精神激勵

傳統(tǒng)績效管理工具也十分重視激勵手段與績效管理的鏈接，但是往往注重外在物質(zhì)激勵而忽視內(nèi)在精神激勵。事實上激勵手段除掉以薪酬等代表的具體物質(zhì)利益的外在物質(zhì)激勵外，還包含了授權(quán)、學(xué)習(xí)機會、個人成長、成就認可、工作趣味、工作氛圍等激勵因素，也就是內(nèi)在精神激勵。前者重視人的其他外部需求，多是物質(zhì)方面的獎勵，后者強調(diào)事物自身價值，也就是道德和精神層面的激勵。相對外在激勵而言，內(nèi)在激勵能夠?qū)T工的工作績效和工作態(tài)度產(chǎn)生更重要的影響。正如OKR所強調(diào)的“員工動機是OKR開發(fā)與應(yīng)用的起點”，績效管理工具如果能夠關(guān)注員工的動機，著眼于激發(fā)員工內(nèi)在精神激勵的需求，那么必將能夠極大地激發(fā)員工的挑戰(zhàn)于創(chuàng)新意識。