如果我們可以正確地實(shí)施OKR會(huì)給我們帶來(lái)以下幾個(gè)方面的收益

收益1：較好地匹配“方向+試錯(cuò)”戰(zhàn)略管理模式場(chǎng)景下的敏捷性要求

OKR強(qiáng)調(diào)使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、ACTION的邏輯聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)KR在季度內(nèi)的頻繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以轉(zhuǎn)化為年度OKR，年度OKR則可以轉(zhuǎn)化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR，即使在季度運(yùn)行中，可以通過(guò)月度審視、周信心指數(shù)復(fù)盤(pán)等手段實(shí)現(xiàn)KR的試錯(cuò)、調(diào)整、迭代；在OKR場(chǎng)景中，季度KR還可以通過(guò)更短周期的ACTION（周行動(dòng)計(jì)劃）來(lái)落實(shí)，ACTION周計(jì)劃是圍繞KR實(shí)現(xiàn)來(lái)編制的，KR調(diào)整后ACTION周計(jì)劃也會(huì)隨之調(diào)整。這對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配，與BSC、KPI相比較好地匹配“方向+試錯(cuò)”的戰(zhàn)略管理模式場(chǎng)景，提升目標(biāo)設(shè)定的敏捷性。

收益2：考核解耦鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新，強(qiáng)化員工自我管理意識(shí)

  從OKR的全球?qū)嵺`來(lái)看，硅谷很多的互聯(lián)網(wǎng)公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司實(shí)施OKR幾乎都是不與績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)掛鉤，其目的就是為了讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設(shè)定有挑戰(zhàn)的、有野心的、甚至是非常難以實(shí)現(xiàn)的OKR，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)、試錯(cuò)，敢于嘗試各種創(chuàng)新以尋求戰(zhàn)略實(shí)踐的最佳路徑，預(yù)防因?yàn)榭己硕髿⒘藛T工挑戰(zhàn)高績(jī)效目標(biāo)的創(chuàng)新意識(shí)；OKR與考核解耦鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新一旦固化為公司的文化氛圍后，還可以激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)需求，有效地強(qiáng)化員工自我管理的意識(shí)，為未來(lái)打造自組織，推動(dòng)組織架構(gòu)的進(jìn)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

收益3：引導(dǎo)員工把精力聚焦于那些最重要的OKR上

約翰?道爾(John-Doer) 在其專著《這就是OKR》中不斷地強(qiáng)調(diào)OKR設(shè)置要堅(jiān)持“少即是多”原則。OKR設(shè)定特別強(qiáng)調(diào)聚焦，強(qiáng)調(diào)O、KR、Action的優(yōu)先順序。一般來(lái)說(shuō)無(wú)論在公司、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人層面實(shí)施OKR，O的總體數(shù)量一般建議不超過(guò)5個(gè)，當(dāng)期支持度量每個(gè)O的KR數(shù)量一般在2-4個(gè)。因此OKR并不是要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務(wù)同時(shí)，還要特別聚焦那些最為優(yōu)先的、最為重要的OKR上，這些OKR的實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響將是非常重要的、可實(shí)施的，即使是試錯(cuò)其成功后的收益也一定是極高的，公司從戰(zhàn)略層面考慮也十分愿意承擔(dān)試錯(cuò)成本的。

收益4：開(kāi)放、平等的溝通氛圍促進(jìn)績(jī)效溝通

一個(gè)組織的溝通氛圍決定了組織運(yùn)行效率，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，如果能形成開(kāi)放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，對(duì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成能起到事半功倍的效果。

暢通而有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內(nèi)部的充分流動(dòng)和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強(qiáng)民主管理，促進(jìn)組織決策的科學(xué)性與合理性。

我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)實(shí)施KPI考核時(shí)，盡管KPI體系的思想本身并不排斥績(jī)效溝通與復(fù)盤(pán)，但是在實(shí)際操作中很多企業(yè)還是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，對(duì)于績(jī)效溝通與復(fù)盤(pán)往往停留在制度紙面上無(wú)法落地。究其原因是因?yàn)榭己怂季S造成企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成開(kāi)放、平等的溝通氛圍，分解KPI指標(biāo)變成了強(qiáng)制的、不可調(diào)和的“政治任務(wù)”。OKR在Google被稱之為“令人發(fā)指的溝通工具”，OKR的導(dǎo)入要求最高領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)擅長(zhǎng)集思廣益的人，企業(yè)內(nèi)部溝通風(fēng)格必須表現(xiàn)為上情下達(dá)，下情上達(dá)的民主、雙向的有序溝通。民主型的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給組織成員，鼓勵(lì)組織成員參與管理與決策，注重調(diào)動(dòng)組織成員工作積極性強(qiáng)調(diào)營(yíng)造開(kāi)放、平等的溝通氛圍。OKR導(dǎo)入后可以通過(guò)“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風(fēng)暴”等多種手段促進(jìn)公司、部門(mén)、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

收益5：公開(kāi)、透明的OKR更有利于促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同

  勞動(dòng)分工理論催生了部門(mén)的產(chǎn)生，提高了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化運(yùn)作水平，但是也同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的跨部門(mén)協(xié)作的困擾。很多企業(yè)部門(mén)內(nèi)部的協(xié)作沒(méi)有任何問(wèn)題，但是跨部門(mén)溝通就會(huì)問(wèn)題不斷；在企業(yè)內(nèi)部我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)無(wú)奈的現(xiàn)象：就是一項(xiàng)工作分配好由一個(gè)部門(mén)主導(dǎo)另一個(gè)部門(mén)協(xié)作，但因配合不當(dāng)，遲遲無(wú)法交付；甚至跨部門(mén)工作經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)部門(mén)重復(fù)做了同一份工作；而當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題，各部門(mén)相互推卸責(zé)任，無(wú)人擔(dān)責(zé);這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的跨部門(mén)協(xié)同問(wèn)題，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門(mén)越來(lái)越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細(xì)化，跨部門(mén)之間的工作越來(lái)越難做，協(xié)同效果低下，影響公司整個(gè)工作效率。

Google公司在實(shí)施OKR的時(shí)候有一個(gè)原則性要求，就是OKR必須透明，組織內(nèi)的最高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、員工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司認(rèn)為要想保持高效協(xié)同就必須目標(biāo)透明，只有OKR透明才能讓各個(gè)部門(mén)、員工能夠彼此知曉對(duì)方需要我們配合什么？同時(shí)OKR的設(shè)定不僅僅是單向的自上而下設(shè)定，就如同平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在客戶維度要進(jìn)行“內(nèi)部協(xié)作客戶需求思考”那樣，要進(jìn)行部門(mén)之間橫向OKR的對(duì)齊、鏈接。只要現(xiàn)實(shí)有需求，OKR允許所有團(tuán)隊(duì)成員的OKR連接在一起，例如如果一個(gè)員工認(rèn)為另外一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的OKR與自己有關(guān)，就可以主動(dòng)連接這個(gè)另外部門(mén)負(fù)責(zé)人的OKR,通過(guò)部門(mén)及其崗位之間OKR的對(duì)齊、協(xié)同OKR的設(shè)定來(lái)促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同。

收益5：60%的OKR來(lái)自自下而上的設(shè)定，促進(jìn)員工認(rèn)同提升敬業(yè)度

如何提升員工敬業(yè)度是很多公司最高層經(jīng)理與HR共同關(guān)系的話題。德勤公司進(jìn)行的一項(xiàng)為期兩年的研究發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪一個(gè)因素比“明確定義的、被記錄下來(lái)且能夠自由分享的目標(biāo)”更重要了，也就是說(shuō)如果企業(yè)能夠提高員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度，就可以提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性，提升員工敬業(yè)度。

與KPI縱向分解所不同的是，OKR強(qiáng)調(diào)自下而上地設(shè)定目標(biāo)，在實(shí)際操作中收集員工OKR時(shí)候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是說(shuō)一般限定自上而下分解的OKR占50%，員工自主提議的OKR占50%。而最后被采納實(shí)施的OKR中,至少60%是來(lái)自員工維度“自下而上”的自我設(shè)定。由于絕大部分OKR是員工自我設(shè)定的，因此員工對(duì)OKR本身就有高度的認(rèn)可度，進(jìn)而提升了員工實(shí)現(xiàn)這些OKR的積極性，提升員工敬業(yè)度。