一、W——什么是等級柜員績效考核？ （一）、等級的含義 （二）、柜員績效體系的結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)模式： 人為割裂了業(yè)績與服務(wù)對于銀行經(jīng)營的相同貢獻(xiàn)，也無法體現(xiàn)客戶的需求，因此，不能正確評價一個柜員的價值。 創(chuàng)新模式： 一個必然選擇：業(yè)績——服務(wù)——技能——學(xué)習(xí) 課堂互動時間：創(chuàng)新考核模式和傳統(tǒng)考核模式還有什么根本的區(qū)別？ 二、W——為什么要實(shí)施？ 不僅如此，這個邏輯關(guān)系如果進(jìn)一步深入闡述，就是我們每一家銀行的經(jīng)營要點(diǎn)： 1、價值：必然是要靠業(yè)績來實(shí)現(xiàn) 2、服務(wù)：必然是要靠每一位銀行員工的素質(zhì)提升來實(shí)現(xiàn) 3、管理：必然是要靠效率來實(shí)現(xiàn) 三、H——如何實(shí)施？ 不要忘記前面我們已經(jīng)取得的研究結(jié)果： 1、技能——效率 2、服務(wù)——客戶 3、業(yè)績——價值 因此，技能、服務(wù)、業(yè)績就是實(shí)施中最關(guān)鍵的3個因素，以下的準(zhǔn)備工作都應(yīng)該圍繞這3個因素展開，我們用杜邦分析邏輯來整理一下： （一）、搜集素材 （二）、嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算 案例：XX銀行的9級柜員制 3、多等多級案例： XX銀行的5星柜員制 （三）、堅(jiān)持原則 1、以人為本、按勞分配原則； 2、提高技能、強(qiáng)化服務(wù)原則； 3、公平競爭、末位淘汰原則。 4、在方向性選擇上，應(yīng)以正向激勵為主、負(fù)向處罰為輔。 （四）、強(qiáng)化組織 1、組織部門：“考核委”（類事業(yè)部）。 案例：XX銀行等級柜員管理制度摘要 案例：能否照搬事業(yè)部模式？ 2、組織模式： “統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級管理”。 （五）、評定內(nèi)容和頻率 （六）、確定流程 課堂互動時間：關(guān)于新入行員工的初評與再評的間隔期問題 四、H——如何確保實(shí)施效果？ 1、觀念貫徹 尊重價值、尊重柜員、高層表率 2、部門協(xié)調(diào) 看重效率和效益、敬畏制度和流程 3、費(fèi)用安排 人力費(fèi)和營銷費(fèi)、分潤比例和爭議解決 4、儲備庫的建立和維護(hù) 進(jìn)得來、出的去、有的學(xué)、管得住 五、案例分享 X銀行分行層級的柜員績效管理模式改革 舊模式：行員等級+業(yè)務(wù)獎勵 優(yōu)點(diǎn)：簡單、明確 缺點(diǎn)：掩蓋價值、短期行為、扼殺前程 新模式：行員等級+柜員等級 提示1：2分的測試內(nèi)容：對現(xiàn)有柜臺業(yè)務(wù)發(fā)展的構(gòu)想和建議。 提示2：選擇權(quán)設(shè)置 提示3：方案附件： 附件1：《運(yùn)營管理部等級柜員KPI指標(biāo)考核評分細(xì)則》 附件2：《等級柜員績效工資掛鉤管理辦法》 優(yōu)點(diǎn)：彰顯價值、長效激勵、前程遠(yuǎn)大 缺點(diǎn)：對一家銀行價值觀、行為方式需要徹底的改變。 六、Q/A 1、技能評定 2、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 3、柜面服務(wù)發(fā)展趨勢 結(jié)束語 凡事豫則立，不豫則廢；言前定，則不跲；事前定，則不困；行前定，則不疚；道前定，則不窮?！吨杏埂?