一、W——什么是等級(jí)柜員績(jī)效考核？ （一）、等級(jí)的含義 （二）、柜員績(jī)效體系的結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)模式： 人為割裂了業(yè)績(jī)與服務(wù)對(duì)于銀行經(jīng)營(yíng)的相同貢獻(xiàn)，也無(wú)法體現(xiàn)客戶的需求，因此，不能正確評(píng)價(jià)一個(gè)柜員的價(jià)值。 創(chuàng)新模式： 一個(gè)必然選擇：業(yè)績(jī)——服務(wù)——技能——學(xué)習(xí) 課堂互動(dòng)時(shí)間：創(chuàng)新考核模式和傳統(tǒng)考核模式還有什么根本的區(qū)別？ 二、W——為什么要實(shí)施？ 不僅如此，這個(gè)邏輯關(guān)系如果進(jìn)一步深入闡述，就是我們每一家銀行的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)： 1、價(jià)值：必然是要靠業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn) 2、服務(wù)：必然是要靠每一位銀行員工的素質(zhì)提升來(lái)實(shí)現(xiàn) 3、管理：必然是要靠效率來(lái)實(shí)現(xiàn) 三、H——如何實(shí)施？ 不要忘記前面我們已經(jīng)取得的研究結(jié)果： 1、技能——效率 2、服務(wù)——客戶 3、業(yè)績(jī)——價(jià)值 因此，技能、服務(wù)、業(yè)績(jī)就是實(shí)施中最關(guān)鍵的3個(gè)因素，以下的準(zhǔn)備工作都應(yīng)該圍繞這3個(gè)因素展開，我們用杜邦分析邏輯來(lái)整理一下： （一）、搜集素材 （二）、嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算 案例：XX銀行的9級(jí)柜員制 3、多等多級(jí)案例： XX銀行的5星柜員制 （三）、堅(jiān)持原則 1、以人為本、按勞分配原則； 2、提高技能、強(qiáng)化服務(wù)原則； 3、公平競(jìng)爭(zhēng)、末位淘汰原則。 4、在方向性選擇上，應(yīng)以正向激勵(lì)為主、負(fù)向處罰為輔。 （四）、強(qiáng)化組織 1、組織部門：“考核委”（類事業(yè)部）。 案例：XX銀行等級(jí)柜員管理制度摘要 案例：能否照搬事業(yè)部模式？ 2、組織模式： “統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級(jí)管理”。 （五）、評(píng)定內(nèi)容和頻率 （六）、確定流程 課堂互動(dòng)時(shí)間：關(guān)于新入行員工的初評(píng)與再評(píng)的間隔期問(wèn)題 四、H——如何確保實(shí)施效果？ 1、觀念貫徹 尊重價(jià)值、尊重柜員、高層表率 2、部門協(xié)調(diào) 看重效率和效益、敬畏制度和流程 3、費(fèi)用安排 人力費(fèi)和營(yíng)銷費(fèi)、分潤(rùn)比例和爭(zhēng)議解決 4、儲(chǔ)備庫(kù)的建立和維護(hù) 進(jìn)得來(lái)、出的去、有的學(xué)、管得住 五、案例分享 X銀行分行層級(jí)的柜員績(jī)效管理模式改革 舊模式：行員等級(jí)+業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì) 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、明確 缺點(diǎn)：掩蓋價(jià)值、短期行為、扼殺前程 新模式：行員等級(jí)+柜員等級(jí) 提示1：2分的測(cè)試內(nèi)容：對(duì)現(xiàn)有柜臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展的構(gòu)想和建議。 提示2：選擇權(quán)設(shè)置 提示3：方案附件： 附件1：《運(yùn)營(yíng)管理部等級(jí)柜員KPI指標(biāo)考核評(píng)分細(xì)則》 附件2：《等級(jí)柜員績(jī)效工資掛鉤管理辦法》 優(yōu)點(diǎn)：彰顯價(jià)值、長(zhǎng)效激勵(lì)、前程遠(yuǎn)大 缺點(diǎn)：對(duì)一家銀行價(jià)值觀、行為方式需要徹底的改變。 六、Q/A 1、技能評(píng)定 2、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 3、柜面服務(wù)發(fā)展趨勢(shì) 結(jié)束語(yǔ) 凡事豫則立，不豫則廢；言前定，則不跲；事前定，則不困；行前定，則不疚；道前定，則不窮?！吨杏埂?