作為一個還在創(chuàng)業(yè)期間的小公司，我們應該如何改變企業(yè)現(xiàn)狀，逐漸的走向成熟的階段，成為一個成熟的企業(yè)。很多不錯的小企業(yè)也避免不了倒閉、被兼并。其實我認為不是企業(yè)不好，而是因為不清楚每個階段該做什么，該如何做好。雖然每個企業(yè)的管理都不同，但是各個小企業(yè)在發(fā)展的類似階段會遇到共同的問題，每個小企業(yè)發(fā)展的都有五個發(fā)展階段。

　　以下是同滿源管理咨詢公司為創(chuàng)業(yè)小公司在五個不同階段總結(jié)的需要注意的問題：

　　1、創(chuàng)業(yè)階段。這個階段公司的戰(zhàn)略，就是維持生存。這個階段創(chuàng)業(yè)者必須要考慮幾個問題：企業(yè)能否獲得足夠多的客戶，交付產(chǎn)品，并提供良好的服務(wù)，從而生存下來？企業(yè)能否從一個重要客戶或一個試驗性生產(chǎn)流程發(fā)展為銷售額巨大的公司？企業(yè)是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求？一家公司在創(chuàng)立期，核心是找到生存的根據(jù)地，連賺錢都談不上。而到了成長期，核心是不被競爭對手落下并依靠經(jīng)營收入來投資，談不上可持續(xù)發(fā)展。

　　2、存活階段。在成熟期，核心是找到第二代產(chǎn)品和市場，仍舊談不上競爭；企業(yè)已經(jīng)有了足夠多的客戶，并能夠用產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶從而留住客戶。因此，企業(yè)的關(guān)鍵問題就從能否生存下來轉(zhuǎn)變?yōu)槭罩шP(guān)系。這時的組織結(jié)構(gòu)非常簡單，公司可能有了一定數(shù)量的員工，由一個銷售經(jīng)理或者一個工頭監(jiān)管。制度的發(fā)展微乎其微。正式規(guī)劃，至多也就是現(xiàn)金預測。企業(yè)的主要目標仍然是生存，企業(yè)所有者仍然是企業(yè)的代名詞。

　　3、成功階段。企業(yè)主面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進一步成長，要么維持公司現(xiàn)狀，保持公司的穩(wěn)定和贏利，使企業(yè)主能夠從事其他活動。如果選擇前者，公司就進入成功－成長子階段，此時，企業(yè)主會增強公司的實力，為公司發(fā)展而整合資源，并拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長；如果選擇后者，公司則進入成功－脫離子階段，此時，公司已經(jīng)實現(xiàn)了真正的健康運轉(zhuǎn)，有了足夠大的規(guī)模和產(chǎn)品市場份額來保證經(jīng)濟上的成功，贏利能力也達到或者高于行業(yè)平均水平，一些職能經(jīng)理進入公司管理層。

　　4、起飛階段。企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。此時最重要的問題是：為了提高管理效率，企業(yè)主能否授權(quán)他人？企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求？在這個至關(guān)重要的階段，企業(yè)要有分權(quán)管理制度，它的建立是有效的將權(quán)利下放實現(xiàn)管理有效推進的目的，同時也是實現(xiàn)科學管理的關(guān)鍵，組織至少部分實現(xiàn)了分權(quán)管理。

　　5、資源成熟。公司進入這個階段之后，最關(guān)心的問題首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務(wù)收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。

　　在企業(yè)成長過程中，企業(yè)處于不同的成長階段，要不斷調(diào)整和優(yōu)化“企業(yè)利益相關(guān)者的構(gòu)成及其關(guān)系”。不要一成不變，堅持老戰(zhàn)略和老方式會對進入成長階段的公司發(fā)展不利，長久下去，甚至可能帶來毀滅性的威脅。一定要與時俱進。最后，希望以上的建議和總結(jié)，能夠給很多創(chuàng)業(yè)小公司走向成熟帶來幫助。