從各個角度看,阿米巴經(jīng)營確實是個好東西--不斷劃小核算單元,變事后的財務會計為事前和事中的管理會計,避免稻盛老先生所說的現(xiàn)象:企業(yè)像膿包,大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法,在京瓷、KDDI、日航等世界500強企業(yè)都得到應用并發(fā)揮巨大效能的管理工具,在我們國內企業(yè)的應用中,卻是再三碰壁,寸步難行呢?
回顧國內早已實行的、與阿米巴經(jīng)營相似的兩種模式,并與阿米巴經(jīng)營做一些對比,或許對尋求上述疑問的答案有所幫助,它們分別是1980年代我國農村實行的包產(chǎn)到戶政策,以及海爾已實施了5、6年的自主經(jīng)營體模式。
阿米巴經(jīng)營與包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營體的區(qū)別
一、從“包產(chǎn)到戶”到“自主經(jīng)營體”
當年的包產(chǎn)到戶政策深刻地改變了中國農村,影響了許許多多中國人的命運,其意義無需再述,問題是,世界農業(yè)發(fā)展的規(guī)律是向產(chǎn)業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化、機械化、合作社化方向發(fā)展,可包產(chǎn)到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功,而計劃經(jīng)濟時代所倡導的人民公社卻徹底失???其根本原因不在于包產(chǎn)到戶比人民公社的農業(yè)發(fā)展模式先進,而在于包產(chǎn)到戶比人民公社更加充分地調動了農民的積極性。所以,阿米巴和包產(chǎn)到戶一樣,并不是解決了戰(zhàn)略模式問題,而是解決了調動工作積極性的問題。
但是,方向問題和動力機制問題不能混淆,不能因為包產(chǎn)到戶極大地促進了生產(chǎn)力的解放就一勞永逸地這么做。實際上,現(xiàn)在農村土地的流轉,通過農業(yè)龍頭企業(yè)進行規(guī)?;a(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,已經(jīng)成為了現(xiàn)代農業(yè)發(fā)展的潮流,包產(chǎn)到戶在那個年代作出了自己的貢獻,完成了歷史使命,但是,時代的發(fā)展趨勢是強調寡頭化競爭、集團化經(jīng)營,包產(chǎn)到戶這種經(jīng)營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農村,做一件公共事情非常難,修一條馬路要費很大周折,因為土地經(jīng)營權都是每個人自己的,都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失,這樣每個人都固守自己的單獨利益,并不能實現(xiàn)整體利益最大化。
包產(chǎn)到戶圍繞的核心是利益分配--“交足國家的,留足集體的,剩下都是自己的”。而阿米巴經(jīng)營卻更加強調榮譽至上,做得好獲得升遷的機會,并不直接跟利益掛鉤。
二、海爾集團在前幾年推出的自主經(jīng)營體模式
這是一次偉大的變革,張瑞敏不但是一個企業(yè)實踐家,更是對企業(yè)經(jīng)營理論進行著孜孜不倦的探索,他本人具有豐富的管理實踐,也有深厚的管理理論,自主經(jīng)營體要解決的問題,其實跟阿米巴是一模一樣的,都是企業(yè)做大了,像膿包,存在大企業(yè)病。
海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經(jīng)營體,每個人都屬于自主經(jīng)營體的一分子,自主經(jīng)營體分成三級,分別是利共體、平臺體、戰(zhàn)略體,利共體直接面向客戶,平臺體做支持,戰(zhàn)略體把握方向,海爾的自主經(jīng)營體打破了部門和流程的界限,強調組織的倒三角結構,與傳統(tǒng)的組織形式不一樣,利共體是金字塔的頂端,強調與市場、客戶最貼近的利共體發(fā)出要求,平臺體作出資源支持和回應,戰(zhàn)略體把握方向,任何項目如果不符合集團戰(zhàn)略,就會遭到否決,所以,海爾的考核有戰(zhàn)略績效和經(jīng)營績效兩個維度,取分以孰低為原則,同時,戰(zhàn)略績效是個否決項。
海爾的自主經(jīng)營體設置,必須同時符合端對端、同一目標、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經(jīng)營體內部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統(tǒng)閉環(huán),任何一個中間環(huán)節(jié)并不能形成一個單獨的自主經(jīng)營體,從而使得自主經(jīng)營體里面的努力都能指向終端客戶;同一目標就是說自主經(jīng)營體面向的客戶都是同一撥客戶,攻堅戰(zhàn)打的是同一個山頭;倒逼體系就是說以客戶滿意為目標倒過來設置自主經(jīng)營體里面每個環(huán)節(jié)的績效指標,互相承諾。自主經(jīng)營體的體長競聘上崗,根據(jù)做得好與不好,易上易下。
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