現(xiàn)在，除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機制正在發(fā)生變化。員工參股、合伙制、創(chuàng)客平臺等詞匯不再陌生，現(xiàn)在的企業(yè)樂于與員工共享成就與夢想，也進一步將企業(yè)利益與員工利益趨于一致，激發(fā)員工的責任心，調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性；為企業(yè)留住有用之才，使核心員工與公司利益共享、風險共擔。

一、員工參股、人力資本合伙制度

簡單而言，員工參股這種方式，就是企業(yè)為激發(fā)員工的責任心，通過吸納員工入股的方式，使員工成為企業(yè)股東，這樣，企業(yè)的發(fā)展狀況自然會與成為企業(yè)股東的員工息息相關。作為員工，成為企業(yè)的股東后，不僅可以按勞動關系獲取工資、福利，還可以作為股東獲取股息、紅利，當企業(yè)解散時，還能對企業(yè)資產(chǎn)按比例進行分配。員工入股的方式，在一定程度上使員工成為企業(yè)的所有者，對激發(fā)員工責任心有很大作用，同時，這種方式也是企業(yè)對員工的一種獎勵措施。對于企業(yè)而言，提高競爭能力，工作報酬隨著企業(yè)營運成果適度調(diào)整，增加勞動成本的彈性；降低營運成本，由于員工向心力增加以及流動率的降低，可減少新進員工的訓練費用，進而提高生產(chǎn)效率；勞資關系和諧。

對于員工而言，參股制度能防止資產(chǎn)持有分配的不平等化，并促進其平等化；社會地位得到提升，員工也成為了企業(yè)的股東，同時還減少了老板與員工的摩擦。阿里巴巴就是代表性的案例，阿里巴巴美國上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。而馬云雖然只有8.9％的股權，但是卻掌握企業(yè)的經(jīng)營管理權，這個被稱為人力資本合伙制度。

這反映出一個趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。所以，未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

二、設計員工持股制度的注意事項

當這些不同形式的利益分享機制成為潮流，受企業(yè)追捧的同時，我們更應該回歸理性，因為其激勵效果的可持續(xù)性也有待觀察，在應用過程中，如果沒有有從本企業(yè)實際出發(fā)，員工持股計劃有欠科學合理，將為企業(yè)改制后的運作留下一些隱患；比如涉及企業(yè)經(jīng)營權、所有權的法律問題。為此，小編總結(jié)科學設計員工持股制度應該注意的幾點事項：

1、確定合理的持股范圍

內(nèi)部員工持股并不是全員持股，持股應具有獎勵作用，在對公司的貢獻上持股員工應與不持股員工具有一定的差別。持有股份就成為公司的股東，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響，分享企業(yè)收益，所以應限制不懂專業(yè)技術和管理的員工參股，避免形成新的“分紅”大鍋飯，平時不干活，年底分紅撈一把，挫傷優(yōu)秀員工的積極性。因此，持股應限定具體的條件，對持股資格進行審查。對在職正式員工、做出重要貢獻的各類技術專業(yè)人才、中層管理人員及其他對企業(yè)發(fā)展做出重要貢獻的人員、具有一定的發(fā)展?jié)摿?，公司擬培養(yǎng)的各類后備人才給予持股資格。根據(jù)員工的崗位、職務、職稱、學歷、工齡和貢獻等因素給予相應的持股標準。

2、安排恰當?shù)某止杀壤?

根據(jù)有關調(diào)查顯示，要真正調(diào)動員工的積極性，要真正將企業(yè)搞活，大型企業(yè)員工持股在15%-25%之間，中型企業(yè)可讓員工持股35%左右，小型企業(yè)的員工持股比例可達50%以上，對于依靠高新技術企業(yè)和商貿(mào)企業(yè)，員工持股的比例還可以提高。避免出現(xiàn)老員工坐吃老本，新員工付出很多卻無法趕超老員工的情形，因此，如何保障老員工作為創(chuàng)始者的利益，又不降低新員工的工作激情就非常重要。另外，也可以設計多種入股方式，比如讓員工拿出自己財產(chǎn)的相當比例投資企業(yè)，這樣員工就不會眼睜睜地看著企業(yè)虧損，就會主動來關心企業(yè)管理的進步。

3、配合一套內(nèi)部經(jīng)營模式

必須有一套相應的內(nèi)部經(jīng)營模式，從專業(yè)角度做到利益分享機制的科學性、嚴密性、完整性相結(jié)合，操作規(guī)程實行公平、公開和公正。同時按照公司長期的經(jīng)營規(guī)劃，相應的股權變化應留有余地，員工股份也隨職位、業(yè)績等因素而后處于變化中。

首先，將組織盡量扁平化、簡約，為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊，職責明確便于管理，也保持了小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神；第二，分利益的同時也要適當量化分權，進一步激發(fā)員工的積極性與參與感，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展建設經(jīng)營人才培養(yǎng)機制；第三，構(gòu)建獨立核算的經(jīng)營會計報表，實現(xiàn)內(nèi)部市場化運作，時刻掌握利潤、費用、成本、交期等數(shù)據(jù)變化，體現(xiàn)員工的勞動成果；由此公平、公正、公開考核員工的貢獻度，安排恰當?shù)墓蓹?；第四，加強企業(yè)文化建設，不管利益分享機制有多激勵人心，但是理念一致的經(jīng)營人才才能持續(xù)聚攏人心。

4、設計完善的退股方案

股權激勵改變了員工單一的雇員身份，成為公司股東。一旦因為員工跳槽或者員工被解聘而引發(fā)勞動糾紛，情況就會變得復雜，因為在勞動糾紛之外，不可避免的就會產(chǎn)生公司與員工之間的股權糾紛。對于上市公司來講，情況要樂觀很多，因為員工只是股票二級市場的一員，但是對于有限責任公司，就必須要慎重處理。因此，公司在制定員工持股方案時必須將與員工產(chǎn)生勞動糾紛后的退股方案設計完善，否則極易陷入股權糾紛的泥沼之中。

企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益，員工才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，將員工和公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起，共同奮斗。員工在實現(xiàn)自我增值的同時，實現(xiàn)資產(chǎn)的同步快速增值，并實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

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