HR如何才能將推動戰(zhàn)略定位落實于行動，成為真正的企業(yè)主角？

　　在企業(yè)中，通常缺乏價值感、是無法自證價值的群體，或非HR莫屬。

　　HR們不是不想讓老板看到自己的“戰(zhàn)略貢獻”，但冗長的因果鏈條又讓他們對貢獻“說不清楚”。因為老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內(nèi)部創(chuàng)新，HR們往往不能巧施妙手，立竿見影。因此，一些外企索性將招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位評估等人力資源模塊外包，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不僅節(jié)約費用，效率還更高。而許多老板之所以愿意把人力資源部留在公司內(nèi)，在很大程度上是為了方便自己對于企業(yè)的控制而已。

　　探究其中深層次原因，大多數(shù)HR宣稱的成為“戰(zhàn)略合作者”僅僅是停留在口頭上，本身仍然是在充當“后勤角色”。那么，HR如何才能將推動戰(zhàn)略定位落實于行動，成為真正的企業(yè)主角？

　　組織能力，新競爭下的軟優(yōu)勢

　　在當前企業(yè)競爭格局中，傳統(tǒng)的“硬件”競爭優(yōu)勢（如資金壁壘、先天優(yōu)勢等）越來越不明顯，越發(fā)不能持續(xù)。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強大的“軟件”競爭優(yōu)勢——組織能力。

　　組織能力是一種虛擬的概念，描述了企業(yè)在競爭中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市場的“可能性”，比如，快速學(xué)習(xí)知識的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。

　　先從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上看，市場需求日益多元化、非穩(wěn)定化，這意味著企業(yè)需要快速閱讀市場需求，并且根據(jù)這些需求來調(diào)整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然需要依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。

　　再從公司戰(zhàn)略上看，由于眾多企業(yè)已經(jīng)開始收縮活動邊界，分別承擔價值鏈不同環(huán)節(jié)的任務(wù)，“結(jié)網(wǎng)”形成“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”進行協(xié)作，“歸核化”成為趨勢。這要求企業(yè)在價值鏈的某一環(huán)節(jié)上具有足夠的技術(shù)厚度，支撐企業(yè)進入強大的網(wǎng)絡(luò)，并獲得議價優(yōu)勢，甚至領(lǐng)銜控制強大的網(wǎng)絡(luò)。而技術(shù)厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)勢。

　　顯然，企業(yè)的這些專長來自于組織內(nèi)的某些管理基礎(chǔ)，或可將其稱做“企業(yè)DNA”。將組織能力由表及里可分解為組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀，那么，這三大管理基礎(chǔ)應(yīng)該如何打造，由誰來打造？

　　HR首當其沖。因為組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀這些組織能力的“子維度”都是由“人”來形成的，而人力資源管理的職能更能夠形成這些“企業(yè)DNA”。所以，在新競爭的環(huán)境中，人力資源管理者更應(yīng)該是“組織能力的構(gòu)架師”。