近來，在HR行業(yè)內(nèi)流傳這樣一句話：生于培訓(xùn)，死于招聘。似乎無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，招聘難已成為不爭的事實。關(guān)于招聘難的原因，眾說紛紜，企業(yè)的HR們也心知肚明。在深知無法改變外部大環(huán)境時，一些HR從業(yè)者也開始在反思企業(yè)本身的原因，比如企業(yè)如何留人？為何留不住人？是績效考核制度不合理，還是激勵制度存在不足？毫無疑問，為了解決招聘這個難題，年終自是很多HR不會放過的籠絡(luò)人心的大好機會。當(dāng)然，如何籠絡(luò)也成為讓他們頭疼不已的問題。因為這涉及到方方面面，比如年終績效考核如何做？怎樣才能公正客觀地反應(yīng)員工的業(yè)績？畢竟這牽涉到員工很關(guān)心的年終獎。這些都直接關(guān)系著企業(yè)來年是否能留住人。

    針對這些問題，三茅人力資源網(wǎng)訪談頻道以“年終激勵，企業(yè)該如何做？”為主題，獨家專訪中國管理研究院人力資源研究所所長郭旭華。

郭旭華：留人，企業(yè)的希望不在年終獎上

三茅人力資源網(wǎng)：曾有家企業(yè)的HR在網(wǎng)上曬員工流失率，其一年的招聘計劃是1000人，到年底統(tǒng)計流失人數(shù)居然達1200人。目前員工流失率高已經(jīng)成為不少企業(yè)的常態(tài)，對此，您有何看法？

慧天下郭旭華：企業(yè)員工的高流失率現(xiàn)象是分行業(yè)分企業(yè)分員工層次的。例如一些勞動密集型企業(yè)，本身對員工的要求不是很高，員工的要求也較為簡單，哪家工資高就會去哪家。這就造成了企業(yè)員工的流動性較大。但對于一些研發(fā)型企業(yè)或是企業(yè)中的一些關(guān)鍵員工、中高層管理人員而言，他們對企業(yè)的要求會相對較高、較多，選擇一份工作也會慎重許多，例如他會考慮企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展空間、行業(yè)發(fā)展前景等。因此，流動相對不會那么頻繁。
    的確，近兩年來，企業(yè)招聘較之前難了許多。要解決這個難題，我個人認為企業(yè)在開展招聘前首先要考慮的是企業(yè)到底需要什么樣的人才，是需要二流還是三流，這點很重要。若企業(yè)剛起步，待遇及福利等各方面都不是很好，即便招進了一流的人才，也不見得留得住。因此，企業(yè)在招聘時一定要先分析崗位、企業(yè)現(xiàn)狀，并結(jié)合此考慮需要什么性格、什么學(xué)歷的人才，彼此權(quán)衡，對于企業(yè)后期留人能起到一個基礎(chǔ)作用。

三茅人力資源網(wǎng)：企業(yè)為何企業(yè)留不住人才？這是否存在一定的共性原因呢？

慧天下郭旭華：關(guān)于企業(yè)留不住人才的原因，是存在一些共性的。首先是目前很多企業(yè)尤其是一些發(fā)展型企業(yè)對自身的發(fā)展方向都不是很清晰，遠景也較為模糊，更別提對員工有任何的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃了。因此，這些企業(yè)往往就會給員工一種不安全感，員工對自己的定位不清晰，對未來的規(guī)劃也不確定，并失去對企業(yè)發(fā)展的信心。他們會產(chǎn)生一種想法，即“你企業(yè)的發(fā)展跟我個人的發(fā)展有何關(guān)系呢”？

其次是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和能力也是留不住人才很重要的原因之一?，F(xiàn)在不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到管理的重要性，但在整體上，他們的管理水平還沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度。有些管理者是因市場機遇或其他發(fā)展條件，從基層員工升上來的，所以，雖然他們目前是管理者，但他們的管理能力與其實際的位置并不匹配，這就導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格喜歡單打獨斗，不懂得如何去引導(dǎo)和影響他們的下屬，從而在一定程度上導(dǎo)致了人才的流失。

合理的薪酬機制才是留人的最好激勵方式

三茅人力資源網(wǎng)：為了留住人才，企業(yè)出臺的措施也是五花八門?，F(xiàn)在正值一年的年終，很多HR認為年終也是企業(yè)留人較好的時機，因為企業(yè)可以通過年終獎等來留住企業(yè)的一些關(guān)鍵性員工。對此，您如何看？

慧天下郭旭華：在留人上，我覺得年終獎的作用并沒有那么大。在很多企業(yè)里，年終獎是事先規(guī)定好的。企業(yè)會根據(jù)自己的經(jīng)營狀況，事先告知員工會拿出多少比例作為員工的獎勵。即員工完成了公司規(guī)定的工作任務(wù)或是超額完成，公司就會額外獎勵員工。

事實上，要真正留住人，無論企業(yè)怎么設(shè)置年終獎，其激勵作用都很小，關(guān)鍵是企業(yè)的薪酬制度是否能體現(xiàn)員工的價值。我覺得目前很多企業(yè)在薪酬價值上是模糊不清的，它包括整體的薪酬機制、激勵機制等。年終獎不應(yīng)該是員工收入的大部分，它所能起的激勵作用也很有限，合理的薪酬制度才是激勵員工的最主要方式。
若企業(yè)在設(shè)置薪酬時將員工日常的薪酬設(shè)置得較低，而將員工的期盼都放在年終獎上，這種激勵的作用只會是一時的。它所起得激勵作用最多也只是在當(dāng)時給員工提供一種滿足感，一旦過了這段時間，員工的生活又恢復(fù)到了常態(tài)，其激勵作用就會蕩然無存。以我了解的企業(yè)為例，有些企業(yè)在設(shè)計薪酬時，將年終獎的比例設(shè)置得很高，甚至高達40%-50%，這樣往往無法在平時激勵員工。所以，要想真正有效發(fā)揮年終獎的激勵作用，應(yīng)該將這種“獎勵”平均分配，提高員工平時的薪酬水平。到了年終時再依據(jù)不同的職位給予不同的獎勵，以體現(xiàn)不同的價值。

三茅人力資源網(wǎng)：若要體現(xiàn)年終獎的激勵作用，請問郭老師該如何來發(fā)放呢？

慧天下郭旭華：我認為首先應(yīng)該真正理解對年終獎的定義，在很多人的觀念里現(xiàn)在除了“錢”，好像就沒有其他的“獎”了。其實，在我看來，年終獎不應(yīng)該僅僅包括“錢”，還應(yīng)該涉及其他的方面，例如獎勵員工春節(jié)期間的往返機票，設(shè)置感恩父母獎（將員工的父母接到員工身邊或參加年會，食宿和差旅費公司全包）、旅游大獎、甚至獎車等。換言之，就是年終應(yīng)該是一種硬性獎勵和軟性獎勵的結(jié)合，不但是從物質(zhì)上獎勵員工，還從精神層面上來激勵員工。而且這種獎勵不僅僅是在年終發(fā)，還在平時就設(shè)置一些月度獎、季度獎等，以此將年終獎分散在平時來激勵員工。
其實，年終獎發(fā)什么并不重要，重要的是年終獎發(fā)放后的效果。目前，企業(yè)更多的偏向了物質(zhì)獎勵，所以已經(jīng)形成了一種慣性，使得很多員工產(chǎn)生了一種“企業(yè)應(yīng)該發(fā)年終獎”的想法，讓企業(yè)設(shè)置年終獎的目的打了水漂。所以，企業(yè)在發(fā)年終獎時也應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]發(fā)什么的問題，它可以不是錢，而是一些實實在在的物質(zhì)或可實現(xiàn)的精神需求。根據(jù)不同員工的需求進行發(fā)放，如針對基層員工可以將年終獎設(shè)置為一些油、米或是彩電等實在的生活試用品。而針對一些中高層、知識層次較高的員工，可考慮發(fā)放春節(jié)往返機票、旅游等，將這些東西設(shè)置成套餐，同等價值的情況下，員工根據(jù)自身需要進行選擇，這種效果或許更好。

其次，年終獎什么時候發(fā)？

    有些企業(yè)為了留住員工，特意將年終獎設(shè)置在春節(jié)過后或是第二年的某個時段發(fā)，或是分兩個時段兩個部分發(fā)。從目前的就業(yè)市場來看，這樣的措施并不會真正的留住員工，也不是一個全員適合的發(fā)放方式。這樣做的結(jié)果往往就會出現(xiàn)一種“身在曹營心在漢”的現(xiàn)象，這無論是對員工還是企業(yè)都不是一個好現(xiàn)象。
從年終獎的定義來看，它大致分為兩個類型，一個是與業(yè)績掛鉤的、屬于員工本身收入一部分的獎勵；一個是超出業(yè)績部分，帶有企業(yè)榜樣作用的獎勵，如優(yōu)秀員工、團隊冠軍等。依據(jù)這兩個分類來設(shè)計年終獎何時發(fā)，怎么發(fā)的問題。我認為對于員工業(yè)績突出，作為額外獎勵的部分，可以在年會上發(fā)，如個人業(yè)績冠軍、團隊銷售冠軍等，而平時與收入掛鉤的就不要公開發(fā)放。還可在年會上發(fā)放的獎勵還有：旅游獎、感恩父母獎等頗具表彰意味的獎勵。在年會這個總結(jié)一年成果，展望未來的機會上，發(fā)放這些獎項更能在員工中樹立一種榜樣，起到一種標桿作用。而對于一些特別部門，如業(yè)務(wù)銷售部或是其他交接問題的獎勵，我建議這樣的年終獎留待來年再發(fā)。