關鍵績效指標體系構建——以服裝企業(yè)為例
——《在中國做績效》系列文章
服裝企業(yè)，可以按各個方面進行劃分，比如按品牌可分為世界品牌、中國品牌、區(qū)域性品牌；按經(jīng)營規(guī)?？煞譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)；按產(chǎn)權資本機構可分為外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等；按產(chǎn)品性質(zhì)可分為男裝、女裝和童裝三大類企業(yè)；當然在產(chǎn)品上還可以細分，比如男裝企業(yè)又可以分為正裝、休閑裝、商務裝、商務休閑裝等。
不管怎樣分類，服裝企業(yè)作為典型的制造型企業(yè)，其管理因企業(yè)規(guī)模、地區(qū)等的不同而存在較大的差異，特別是銷售額還處在2億以下的中小民營服裝企業(yè)，由于成立時間短、家坊式的發(fā)展歷程、人員文化素質(zhì)普遍較低等原因，在企業(yè)信息化建設、內(nèi)部流程、企業(yè)基礎管理上都很薄弱，筆者有幸參與了我國幾家民營服裝企業(yè)的人力資源管理咨詢（績效和薪酬體系）項目，在此主要針對服裝企業(yè)關鍵績效指標（KPI）的構建談談感想。
關鍵績效指標體系，是績效管理體系里的一個基礎卻又是非常重要的一個環(huán)節(jié)，績效管理體系一般分為四個主要步驟，一是績效指標的建立，二是績效輔導，三是績效考核，四是績效結果運用。企業(yè)常說執(zhí)行力差，績效管理難度大，實際上在上述四個步驟里任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會對企業(yè)的執(zhí)行力造成影響，那對于服裝企業(yè)的關鍵績效指標，在此主要在兩個方面進行分析，一是關鍵績效指標的來源，二是關鍵績效指標構建的緯度和原則。
首先是服裝企業(yè)關鍵績效指標的來源。服裝企業(yè)的關鍵績效指標，按層級可分為公司級、部門級和個人級指標，我們在企業(yè)做績效指標設計，一般到部門級，因其績效指標和目標值都比較穩(wěn)定，而個人績效指標的靈活性較大，通常采用PBC（個人績效承諾）的方式。
一、來源。
公司級的KPI有兩個作用，一是用來考核公司總經(jīng)理等高層的業(yè)績；二是用于部門KPI分解的依據(jù)。那么公司級的KPI，一定要體現(xiàn)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和各職能層戰(zhàn)略，它的來源為企業(yè)的愿景、使命和經(jīng)營目標，筆者見過兩家在內(nèi)地的服裝企業(yè)愿景描述（2007年銷售額均在2億左右），分別為：“要成為中國最具競爭力的服裝企業(yè)之一”；“要成為中國最具影響力的服裝企業(yè)之一”。我們先且不討論其產(chǎn)品品牌定位的精準性，不管是最具競爭力，還是最具影響力，都需要對愿景作進一步的分解和關鍵成功因素的支撐，另外還要結合企業(yè)的經(jīng)營目標，比如確定了在5年內(nèi)要做到年銷售額達到15個億，那分解到每年的銷售額又是多少？達到此銷售額，需要在研發(fā)、生產(chǎn)上有哪些保障？需要在股東、客戶和市場、員工方面做哪些工作？
比如在此當?shù)胤b龍頭企業(yè)的咨詢項目里，經(jīng)過頭腦風暴、財務分析等反復研討，我們將實現(xiàn)愿景和經(jīng)營目標的關鍵成功因素提煉6點如下：
當然，僅僅有以上6點成功因素還是不夠的，我們需要對關鍵成功因素作進一步的分解，直到細化到能夠考核的KPI，比如經(jīng)過研討，我們對“適銷對路的產(chǎn)品”的分解如下：
這樣，通過對關鍵成功因素“適銷對路的產(chǎn)品”層層分解，我們從九條可以量化的KPI中，提煉出的兩條公司級KPI。
同樣，部門級的KPI來源分為三個，一是公司級KPI的在本部門業(yè)務領域的分解；二是從部門職能提煉；三是部門階段性的工作任務。比如在公司級KPI的分解中，找出部門能直接驅動該項公司級KPI的，提煉成部門級KPI，例下表分支機構的KPI：
當然，以上這個例子比較特殊，分支機構的KPI基本上能套用公司級KPI，但如果換成人力資源部、財務部、生產(chǎn)中心等，對公司級的指標就得有所取舍了。
從部門職能提煉部門KPI，我們通常從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本上進行分析，而階段性的工作任務里，通常是半年或一年內(nèi)比較重要的項目需要某個部門去完成，比如在這個服裝企業(yè)的人力資源部，就有一條部門KPI為“績效和薪酬改革項目的推行效果”。
二、KPI提煉的緯度和原則
我們談到了公司級KPI和部門級KPI的來源，但提煉后需要對KPI提煉的緯度和原則做分析，以最終形成企業(yè)關鍵績效指標體系。
首先是指標的緯度，通常我們都會使用平衡計分卡的工具，它從財務、客戶和市場、內(nèi)部運營和學習和發(fā)展四個緯度考慮，實際上就是尋求企業(yè)在長期與短期、過程與結果的平衡，從四個角度出發(fā)，設計公司級KPI和部門級的KPI，基本包含了企業(yè)在具體經(jīng)營中需重視的問題，每個指標目標值和權重的設計，也給各個部門理清了各項事務的主次。
當然，值得強調(diào)的是，不是公司所有的職位都非要從BSC的角度提煉指標，BSC僅僅是給我們設計KPI時提供了思路，我們需要遵循“簡潔、實用”的原則，“做什么才考核什么，公司要求什么才考核什么”，怎么有效怎么來，不要走入誤區(qū)。下表為項目里服裝企業(yè)市場部門的KPI：
另外是提煉原則。我們從以下幾點對指標進行檢驗：一是重要性，也就是對戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐力度，突出其關鍵性，這就需提煉最能夠驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)或公司級指標實現(xiàn)的相關指標。二是可操作性。該項指標一定要具備操作性，如果不在公司或部門的控制范圍內(nèi)，那也就失去了考核的意義，比如要對服裝企業(yè)的生產(chǎn)部門考核“產(chǎn)品風格的市場認可度”就不合理，因為這是研發(fā)部門應該做好的工作，同樣，如果對研發(fā)部門考核“產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率”也不合理，這是生產(chǎn)部門和質(zhì)量檢驗部門的職責；三是可衡量性，該項KPI一定要能衡量，不然無法定目標值，也無法計算該項KPI的得分。
我們在確定了公司級KPI和部門級KPI的來源，以及對KPI提煉緯度和原則進行檢驗后，就可以構建服裝企業(yè)的關鍵績效指標體系，當然，績效管理的運行還需績效輔導、績效考核和績效結果運用等多方面的結合，且一個運轉良好的績效管理體系不是一蹴而就的，需要企業(yè)長時間的積累和不斷修正，特別是對于管理基礎還相對薄弱的服裝企業(yè)更是如此。
（文/中國管理研究院績效管理研究所所長、慧天下顧問公司（深圳）項目中心總經(jīng)理郭旭華）
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
