Facilitative Organizational Development

組織發(fā)展：在有關(guān)各方共同參與下以行動(dòng)研究為指針進(jìn)行的變革。組織發(fā)展型變革可以個(gè)人為變革對(duì)象，但在大多數(shù)情況下著眼于團(tuán)體或整個(gè)組織的變革。

——威廉·J·羅思韋爾

組織發(fā)展（OD）的核心目的，就是如何讓組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，讓組織可持續(xù)性地健康發(fā)展，讓人、團(tuán)隊(duì)組織的潛能最大釋放。

組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有組織——無(wú)論規(guī)模和類(lèi)型，都會(huì)面臨兩類(lèi)問(wèn)題：

1、面對(duì)迅速變化的環(huán)境，如何不斷去適應(yīng)外部；

2、為幫助組織順利適應(yīng)外部，怎樣相應(yīng)地整合內(nèi)部。

OD實(shí)踐者要幫助高層領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)展組織內(nèi)部，為實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)大的外部目標(biāo)提供保障。

——埃德加 沙因

《引導(dǎo)式組織變革》模型↑

《引導(dǎo)式組織變革》的大概流程：

第一步：樹(shù)立緊迫感；評(píng)估市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和內(nèi)部現(xiàn)狀，找出風(fēng)險(xiǎn)和重大機(jī)會(huì)。

第二步：組建變革團(tuán)隊(duì)；組建足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，像團(tuán)隊(duì)一樣工作。

第三步：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)愿景；清晰共同渴望的變革愿景。

第四步：溝通傳播愿景；上下傳播共啟組織變革的愿景。

第五步：授權(quán)賦能；清除變革阻礙、變革制度和組織架構(gòu)以及流程。

第六步：形成初步成功；制定計(jì)劃，實(shí)施初步變革，獎(jiǎng)勵(lì)成功。

第七步：促進(jìn)變革深入；變革所有與愿景不匹配的制度、政策和結(jié)構(gòu)。

第八步：穩(wěn)定變革；形成新的組織文化，穩(wěn)定組織績(jī)效。

《引導(dǎo)式組織變革》其他信息

企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目實(shí)操流程：

D1:項(xiàng)目調(diào)研診斷→D2:第一次研討會(huì)設(shè)計(jì)→D3:第一次研討會(huì)執(zhí)行跟進(jìn)→D4:第一次研討會(huì)評(píng)估→D5:后續(xù)焦點(diǎn)主題研討會(huì)設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)估；

第一次工作坊（研討會(huì)）時(shí)長(zhǎng)：2天正式研討，半天調(diào)研診斷，合計(jì)2.5天。

工作坊導(dǎo)師：張艷麗、王延廣等老師。    

某內(nèi)衣品牌組織變革項(xiàng)目研討會(huì)-項(xiàng)目持續(xù)8個(gè)月↑

碧桂園-人才梯隊(duì)建設(shè)研討會(huì)↑

工作坊導(dǎo)師

以上課程標(biāo)準(zhǔn)2天12課時(shí)，可以定制企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

——SPOT團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)技術(shù)工作坊——

“如何鼓勵(lì)參與、激發(fā)團(tuán)隊(duì)、超越目標(biāo)？”

管理者引導(dǎo)力核心能力培養(yǎng) · 引導(dǎo)技術(shù)國(guó)內(nèi)唯一版權(quán)課程

深圳 · 廣州 · 成都工作坊公開(kāi)課，詳情請(qǐng)?jiān)儐?wèn)工作人員

本課程標(biāo)準(zhǔn)3天18課時(shí)，可以定制企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

注：“關(guān)鍵對(duì)話(huà)”中文字及字體，系我機(jī)構(gòu)在中華人民共和國(guó)商標(biāo)局成功注冊(cè)的第41類(lèi)教育培訓(xùn)、圖書(shū)出版類(lèi)注冊(cè)商標(biāo)。有效期至2024年止，受法律保護(hù)！