三年前，在浙江工商大學(xué)就讀MBA，每每聽到老師講到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時候，總感覺與自己有些遙遠，所選用的案例都是名企，比如早就灰飛煙滅的三株，太陽神。成功再度創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的巨人，美國的GE專業(yè)多元化，海爾的核心競爭力多元化等等。當時的感觸并不是很深，因為沒有親身所見與感受。

最近兩年及今后很長的一段時間，中國的經(jīng)濟在逐步遞減形式的低速運行。在這樣的大背景下，中國的中小企業(yè)開始恐慌，企業(yè)到底走向何處。成本壓力，用工的困惑，競爭的壓迫，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，商業(yè)模式如何決策？而一旦稍有不慎，不能審時度勢，不能再舍和得間進行計算，企業(yè)必將走向不歸之路。改革30多年到現(xiàn)在，野蠻式的管理和發(fā)展已經(jīng)是窮途末路了。結(jié)合自己的下游化纖行業(yè)，近來的感觸便多了些思考。其實管理是科學(xué)，早在書本上就有的實踐理論與規(guī)律，為什么企業(yè)總是重演歷史的悲劇呢？

企業(yè)戰(zhàn)略在關(guān)鍵時期如何決策，其實戰(zhàn)略就是決策。很多企業(yè)家總是想到要做什么，卻沒有思考不能做什么。

以下從下游幾個典型的失敗與成功的企業(yè)進行分析

案例1：化纖企業(yè)A早在2003年，中國化纖行業(yè)迅猛發(fā)展時期就開始成了。企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，每年的凈利潤在500-1000萬。企業(yè)在發(fā)展6年后，也恰逢2008年的危機后，市場忽然受到萎縮，再加上競爭，企業(yè)經(jīng)營情況比前幾年要差。企業(yè)開始進行二次創(chuàng)業(yè)。當時有一個化工項目經(jīng)過考察，前景和利潤很好。企業(yè)開始決策投資。從09年到12年4年間，企業(yè)先后投入近1億元。在試產(chǎn)過程，產(chǎn)品不合格，設(shè)備也有問題，而且市場從當初的好行情也逆轉(zhuǎn)。原本化纖廠還能持平。由于新項目資金一部分是從化纖企業(yè)來源，等于是化纖企業(yè)的流動資金被迫投入，導(dǎo)致化纖廠逐步陷入困境。

案例2：化纖企業(yè)B同樣是2003年投產(chǎn)，客戶原先就是從事PET生產(chǎn)瓶子行業(yè)。同樣企業(yè)在發(fā)展中，競爭的壓力。但該企業(yè)沒有多元化，跨行業(yè)。而是從開始的一條生產(chǎn)線發(fā)展成三條生產(chǎn)線。當?shù)统杀?，?guī)模顯示效益后。企業(yè)為了走品牌和提升品質(zhì)的營銷之路，開始進行在產(chǎn)業(yè)鏈中向上游延伸。即開始進入化纖PET的原料項目。一方面可以為自己提供化纖生產(chǎn)原料，品質(zhì)更穩(wěn)定，成本更低。同時可以為其他化纖企業(yè)提供高品質(zhì)原料。該企業(yè)目前經(jīng)營情況非常好，一年基本沒有淡季。因為市場總是有的。雖然蛋糕小了。但你所得到的卻是多了。

案例3：化纖企業(yè)C是一家老企業(yè)，90年代投資。當時由于行業(yè)利潤相當好，公司在江浙一帶工投資四個分廠，2005年后，公司經(jīng)營就調(diào)整?，F(xiàn)在留下兩個企業(yè)，一個是做化纖清洗設(shè)備；另一個廠仍然生產(chǎn)化纖，但產(chǎn)品逐步轉(zhuǎn)型。走向差異化，定位高端客戶的需求。目前這家企業(yè)的運營也非常好。

以上三家企業(yè)為什么A企業(yè)失敗，B,C企業(yè)成功呢？

第一，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上，不要盲目多元化，對一個新的領(lǐng)域進入首先就要考慮可能的風險和風險對策，否則拖垮了本業(yè)。

第二，企業(yè)可以再產(chǎn)業(yè)鏈延伸做文章

第三，企業(yè)在客戶定位上可以做文章

其實戰(zhàn)略規(guī)劃并不復(fù)雜，復(fù)雜的是人心，是一種浮躁的心態(tài)。中國企業(yè)其實90年代很多多元化的企業(yè)都走到末路。有些知名企業(yè)甚至在當?shù)乇环Q為第二經(jīng)委，結(jié)果都是失敗了。