下面我們繼續(xù)講第二部分。

制定好了目標(biāo)，再給每項(xiàng)目標(biāo)加上考核權(quán)重，配以相應(yīng)的目標(biāo)值，按說(shuō)就可以開(kāi)始考核了，但是，且慢！

績(jī)效管理≠績(jī)效考核，績(jī)效管理的目的不是為了扣錢(qián)，而是為了幫助下屬提升績(jī)效，拿到那部分、甚至高于那部分的績(jī)效工資。這樣才能實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的提升，這才是雙贏，這才是目的。

績(jī)效規(guī)劃之后，考核之前，要進(jìn)行深入的績(jī)效輔導(dǎo)。共分為兩個(gè)步驟：問(wèn)題分析和策略研討。

目標(biāo)的設(shè)定遵循“挑戰(zhàn)性”原則，因此達(dá)成目標(biāo)必然有難度，被考核者往往很困擾，嚴(yán)重者甚至與上司產(chǎn)生對(duì)立情緒。這個(gè)時(shí)候就要引導(dǎo)他挖掘出達(dá)成目標(biāo)的障礙，并研討出對(duì)策。

在管理者的角色定位中，有一種角色是“教練”，教練就是在這個(gè)時(shí)候發(fā)揮作用的。

也有人反對(duì)，問(wèn)題和對(duì)策難道不是應(yīng)該被考核人自己想辦法嗎？沒(méi)錯(cuò)，我們這里說(shuō)的是“引導(dǎo)”而不是“給予”。

教練未必比當(dāng)事人對(duì)他的工作更了解，教練不是給方法，而是引導(dǎo)對(duì)方用正確的思路。例如：

教練：“對(duì)于完成這項(xiàng)考核目標(biāo)，你現(xiàn)在有什么困惑么？”

被考核人：“當(dāng)然有啊！”

“說(shuō)說(shuō)看。”

“問(wèn)題太多，目標(biāo)根本達(dá)不成啊?！?span style="margin: 0px; padding: 0px; ">

“我們不討論目標(biāo)高不高，就討論問(wèn)題有哪些，怎么解決問(wèn)題，只要我們解決了問(wèn)題，目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)了，你說(shuō)是不是？”

從上述對(duì)話可以看出，上司是在規(guī)范下屬的思維路徑。這項(xiàng)技術(shù)是需要學(xué)習(xí)的（后面的對(duì)話我們不在此處延伸，后續(xù)有專(zhuān)門(mén)的篇幅介紹如何進(jìn)行教練式輔導(dǎo)）。

很多時(shí)候，下屬反應(yīng)的問(wèn)題只是表面現(xiàn)象，甚至是借口，如果不能找到根本問(wèn)題，討論也是沒(méi)結(jié)果的，最后是無(wú)功而返，問(wèn)題還是存在，目標(biāo)依然不能達(dá)成。

還有一種情況，問(wèn)題雖然找到了，但解決方案得不出，或者解決方案有了，但是沒(méi)有執(zhí)行的力度。這些情況，都是需要借助一些管理工具。

績(jī)效管理推行過(guò)程中暴露了這樣的問(wèn)題：企業(yè)的上下級(jí)之間溝通不順暢。有些企業(yè)是上司一言堂，缺少平等談話的機(jī)制，下屬被動(dòng)接受指標(biāo)，有些甚至消極抵抗。而有些上司屬于親和型，但是由于缺少清晰的思路和工具，抓不住重點(diǎn)，最終偏離了工作目標(biāo)，成為了一個(gè)“爛好人”。

所以，績(jī)效管理者需要掌握專(zhuān)業(yè)的研討工具。常用的有“GROW”模型、“五個(gè)W”、魚(yú)骨圖、頭腦風(fēng)暴法等。

管理工作本身帶有很強(qiáng)的技術(shù)性，也就是要求管理人員熟練運(yùn)用這些管理工具。遺憾的是，我們大多數(shù)企業(yè)尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)的管理者，只憑個(gè)人悟性而沒(méi)有工具，在“土法煉鋼”。

再小結(jié)一下，績(jī)效管理的第二部分是“績(jī)效輔導(dǎo)”，主要分為兩個(gè)步驟：分析問(wèn)題和策略研討。核心重點(diǎn)是通過(guò)運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的管理工具找到根本性的問(wèn)題，制定詳盡的解決方案，并加以有效的落實(shí)，目標(biāo)就能達(dá)成了。

如何把解決方案有效的落實(shí)？我們將在下文進(jìn)行第三部分“績(jī)效執(zhí)行”的闡述，敬請(qǐng)期待。

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