故事來源：向財(cái)務(wù)要利潤(rùn)

2007年上半年，惠普中國(guó)區(qū)前總裁孫振耀先生應(yīng)萬科集團(tuán)總裁郁亮之邀為萬科的經(jīng)理人進(jìn)行了一次培訓(xùn)。

具備豐富大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的孫振耀舉了個(gè)例子：一個(gè)銷售員從100萬元的業(yè)績(jī)做到1 000萬元，會(huì)在公司里面獲得很高的地位和影響力，當(dāng)要求他在兩年之內(nèi)從1 000萬元做到2 000萬元時(shí)，他可能就會(huì)覺得壓力很大、很困難，會(huì)要求更多的資源和更大的激勵(lì)。比如，增加個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，增加公司的銷售投入（人員、廣告等）。

如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？需要先思考兩個(gè)方面：

第一：金錢激勵(lì)對(duì)能力有用嗎？

對(duì)于同樣一個(gè)業(yè)務(wù)員，給予更多獎(jiǎng)金可以提高工作能力嗎？答案是否定的！金錢是可以激發(fā)人的工作熱情，但不能激發(fā)同一個(gè)人的工作能力。　　

第二：能力越低的人對(duì)公司的資源浪費(fèi)越多嗎？

能力差的人業(yè)績(jī)是依賴在公司資源投入上的，在我們的周圍經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)大公司里的平庸者。公司的實(shí)力不等于個(gè)人的能力！　　

如何解決這個(gè)問題，從公司利益角度出發(fā)，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會(huì)上請(qǐng)一個(gè)做過3 000萬元的人來做這個(gè)2 000萬元的業(yè)務(wù)。　

孫振耀先生此番話一出，當(dāng)時(shí)坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”。幾年來，萬科最大的變化是企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)張，銷售業(yè)績(jī)從2003年的60多億元增長(zhǎng)到2007年前9個(gè)月的367億元，這是一個(gè)了不起的成就。2004年萬科曾給自己設(shè)定了一個(gè)10年計(jì)劃、1 000億元的目標(biāo)和一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。如今萬科的增長(zhǎng)已經(jīng)超越了計(jì)劃，這意味著萬科將很快面對(duì)從一家中型公司向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，比如高速增長(zhǎng)所帶來的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)可能會(huì)稀釋掉公司原有的管理資源?！　?/p>

今后的發(fā)展如何持續(xù)？這里面既有心態(tài)問題，也有能力問題。

一旦在這個(gè)方面想通了，萬科馬上開始針對(duì)此問題采取了一系列的管理改善計(jì)劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進(jìn)更有能力的新人。萬科要做到1 000億元年銷售額，就要到全球去尋找做過2 000億元的人才。為此，萬科的人力資源總監(jiān)親赴美國(guó)招聘經(jīng)營(yíng)過大公司的人才。萬科是一個(gè)管理措施堅(jiān)決到位的公司，于是順利地完成了此項(xiàng)公司能力提升計(jì)劃。2010年萬科實(shí)現(xiàn)了年銷售額1 000億元的目標(biāo)。　　

萬科非常好地處理了企業(yè)成長(zhǎng)的核心問題——能力的制約。