故事來源：向財務要利潤

2007年上半年，惠普中國區(qū)前總裁孫振耀先生應萬科集團總裁郁亮之邀為萬科的經(jīng)理人進行了一次培訓。

具備豐富大企業(yè)經(jīng)驗的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業(yè)績做到1 000萬元，會在公司里面獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內(nèi)從1 000萬元做到2 000萬元時，他可能就會覺得壓力很大、很困難，會要求更多的資源和更大的激勵。比如，增加個人績效獎金，增加公司的銷售投入（人員、廣告等）。

如何認識這個問題？需要先思考兩個方面：

第一：金錢激勵對能力有用嗎？

對于同樣一個業(yè)務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的！金錢是可以激發(fā)人的工作熱情，但不能激發(fā)同一個人的工作能力?！　?/p>

第二：能力越低的人對公司的資源浪費越多嗎？

能力差的人業(yè)績是依賴在公司資源投入上的，在我們的周圍經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)大公司里的平庸者。公司的實力不等于個人的能力！　　

如何解決這個問題，從公司利益角度出發(fā)，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3 000萬元的人來做這個2 000萬元的業(yè)務?！?/p>

孫振耀先生此番話一出，當時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”。幾年來，萬科最大的變化是企業(yè)規(guī)模和市場份額迅速擴張，銷售業(yè)績從2003年的60多億元增長到2007年前9個月的367億元，這是一個了不起的成就。2004年萬科曾給自己設定了一個10年計劃、1 000億元的目標和一個標桿企業(yè)。如今萬科的增長已經(jīng)超越了計劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變過程中，比如高速增長所帶來的聯(lián)動反應可能會稀釋掉公司原有的管理資源?！　?/p>

今后的發(fā)展如何持續(xù)？這里面既有心態(tài)問題，也有能力問題。

一旦在這個方面想通了，萬科馬上開始針對此問題采取了一系列的管理改善計劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進更有能力的新人。萬科要做到1 000億元年銷售額，就要到全球去尋找做過2 000億元的人才。為此，萬科的人力資源總監(jiān)親赴美國招聘經(jīng)營過大公司的人才。萬科是一個管理措施堅決到位的公司，于是順利地完成了此項公司能力提升計劃。2010年萬科實現(xiàn)了年銷售額1 000億元的目標?！　?/p>

萬科非常好地處理了企業(yè)成長的核心問題——能力的制約。