一、熟知開展商業(yè)地產(chǎn)招商的十條原則

招商是商業(yè)地產(chǎn)收益的實(shí)現(xiàn)形式，一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作成功與否就看是否能按計(jì)劃成功招商。因而，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)商來說，熟練開展商業(yè)地產(chǎn)的招商活動(dòng)決定了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的成功運(yùn)作。

1、維護(hù)購(gòu)物中心的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)黃金比例

2、維護(hù)購(gòu)物中心的統(tǒng)一主題形象、統(tǒng)一品牌形象

3、購(gòu)物中心的招商目標(biāo)要能夠在功能和形式上同業(yè)差異、異業(yè)互補(bǔ)

4、按照規(guī)劃定位決定不同的經(jīng)營(yíng)方式

5、核心主力店先行招商

6、特殊商戶實(shí)施招商優(yōu)惠

7、統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對(duì)商戶的統(tǒng)一服務(wù)

8、要具備完善的信息系統(tǒng)，為商戶和顧客提供便利

9、招商進(jìn)程按照市場(chǎng)反應(yīng)不斷變動(dòng)

10、采用長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)的原則

1、維護(hù)購(gòu)物中心的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)黃金比例

零售、餐飲、娛樂52：18：30這種比例是購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)黃金比例，此比例特別適用于超大型綜合性的購(gòu)物中心（Shopping Mall）。招商要注意維護(hù)和管理好這個(gè)經(jīng)營(yíng)比例，但這個(gè)比例當(dāng)然也不是絕對(duì)的。

譬如廣州天河城、正佳廣場(chǎng)和上海的虹橋購(gòu)物中心樂園就是大致按照這個(gè)比例來招商的，成功商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃基本按這個(gè)比例劃分，看好大致按照這個(gè)比例招商的大型購(gòu)物中心項(xiàng)目。

2、維護(hù)購(gòu)物中心的統(tǒng)一主題形象、統(tǒng)一品牌形象

購(gòu)物中心是一種多業(yè)態(tài)組合的商業(yè)組織模式，但它決不是一個(gè)無序的大雜燴，購(gòu)物中心必須是一個(gè)擁有明確經(jīng)營(yíng)主題和巨大創(chuàng)造力的品牌形象企業(yè)。招商要始終注意維護(hù)和管理好已確定的經(jīng)營(yíng)主題和品牌形象。

譬如正在興建的廣東佛山東方廣場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)主題就很明確：“國(guó)際旅游觀光”。但經(jīng)營(yíng)者一定要注意管理和維護(hù)好這個(gè)主題。

3、招商目標(biāo)要能夠在功能和形式上同業(yè)差異、異業(yè)互補(bǔ)

同業(yè)差異簡(jiǎn)單地說，就是市場(chǎng)有一定承受力，不能盲目招同一品類的店。異業(yè)互補(bǔ)的目的就是要滿足顧客消費(fèi)的選擇權(quán)，并能讓顧客身心體驗(yàn)變化，提高其消費(fèi)興趣。

譬如百貨、超市因?yàn)榻?jīng)營(yíng)品類不同，可以互補(bǔ)；讓顧客逛購(gòu)疲勞的零售店與讓顧客休息放松的餐飲店可以互補(bǔ)，等等。在這方面做的比較成功的購(gòu)物中心有香港的太古廣場(chǎng)、廣州的天河城廣場(chǎng)等。

列出一個(gè)一般意義上的購(gòu)物中心招商目標(biāo)分布列表：

（1）零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

（2）輔助主力店：時(shí)裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

（3）配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

（4）文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動(dòng)感影院、科技展覽等；

（5）輔助主力店：兒童樂園等；

（6）配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

（7）餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場(chǎng)、酒吧等；

（8）輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

（9）配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發(fā)、停車場(chǎng)等。

4、按照規(guī)劃定位決定不同的經(jīng)營(yíng)方式

購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)方式基本有三種：自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)和租賃。

購(gòu)物中心畢竟是一個(gè)以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個(gè)精細(xì)化管理的產(chǎn)業(yè)，精細(xì)化管理要求管理者加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制力度；另外，相對(duì)于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

購(gòu)物中心的發(fā)展商以前不管是房地產(chǎn)商抑或是零售商，在條件容許的情況下，核心主力零售店盡量自營(yíng)一部分或全部，這樣一可以加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制力度，有利于購(gòu)物中心長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)；其次可增強(qiáng)其他商戶與之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商盡量以聯(lián)營(yíng)為主、租賃為輔，這樣也可以增強(qiáng)發(fā)展商對(duì)購(gòu)物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不僅是零售精細(xì)化管理的要求，也符合購(gòu)物中心長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)性的特點(diǎn)，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出購(gòu)物中心的品牌來。對(duì)于餐飲、娛樂經(jīng)營(yíng)來說，這個(gè)原則也基本適用。在這方面做得比較成功的購(gòu)物中心是菲律賓SMSUPERMALL連鎖超級(jí)購(gòu)物中心（多次獲得“亞洲最佳管理獎(jiǎng)”）。

5、核心主力店先行招商

招商應(yīng)遵循核心主力店先行、輔助店隨后的原則；零售購(gòu)物項(xiàng)目?jī)?yōu)先、輔助項(xiàng)目配套的原則。

大型商業(yè)物業(yè)租賃對(duì)象并非是直接的購(gòu)物消費(fèi)者而是大型商家，特別是主力店。因此尋找主力店也是開發(fā)商或管理商的首要工作，主力店對(duì)賣場(chǎng)的面積、停車位的面積、貨架的陳列、空間的高度等都有一系列的要求，如果在做設(shè)計(jì)時(shí)不符合這樣的要求，那么項(xiàng)目開發(fā)越深入，后期招商的困難就越大。因此必須按照主力店的要求進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。同時(shí)，主力店的成功進(jìn)駐，也能帶動(dòng)中小店的招商工作，一般情況下，知名品牌的主力店的成功經(jīng)營(yíng)，可以吸引更多的消費(fèi)人群，從而促進(jìn)中小店的銷售。

由于主力店和中小店的招商時(shí)間段不一致，主力店招商時(shí)間長(zhǎng)，應(yīng)安排在建筑設(shè)計(jì)之前，而中小店的招商時(shí)間相對(duì)短些，一般安排在開業(yè)前的幾個(gè)月進(jìn)行。

另外核心主力店對(duì)于人流也起著關(guān)鍵的作用，其布局直接影響到購(gòu)物中心的形態(tài)。購(gòu)物中心特別是大型購(gòu)物中心的核心主力店適合放在經(jīng)營(yíng)軸線（或線性步行街）的端點(diǎn)，不宜集中放置在中間，這樣才能達(dá)到組織人流的效果。

6、特殊商戶實(shí)施招商優(yōu)惠

“以點(diǎn)代面，特色經(jīng)營(yíng)”是購(gòu)物中心特別是超大型綜合性購(gòu)物中心（ShoppingMall）的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。特殊商戶是指具有較高文化、藝術(shù)、科技含量的經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)他們給予優(yōu)惠政策，邀請(qǐng)其入場(chǎng)，能夠起到增強(qiáng)文化氛圍，活躍購(gòu)物中心氣氛之作用。例如：深圳華僑城MALL購(gòu)物中心就專門邀請(qǐng)三百硯齋展示中國(guó)的硯文化。當(dāng)然特殊商戶的經(jīng)營(yíng)范圍要與購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)主題及品牌形象吻合。

7、統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對(duì)商戶的統(tǒng)一服務(wù)

統(tǒng)一服務(wù)包含統(tǒng)一的營(yíng)銷服務(wù)、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持服務(wù)、統(tǒng)一的培訓(xùn)服務(wù)、統(tǒng)一的賣場(chǎng)布置指導(dǎo)服務(wù)、統(tǒng)一的行政事務(wù)管理服務(wù)、統(tǒng)一的物業(yè)管理服務(wù)等等。這個(gè)“統(tǒng)一服務(wù)”不但要體現(xiàn)在思想上，在招商合約中，更要體現(xiàn)到后期的管理行動(dòng)中。這個(gè)“統(tǒng)一服務(wù)”就是要求“服務(wù)”出購(gòu)物中心的品牌與特色來。

8、要具備完善的信息系統(tǒng)，為商戶和顧客提供便利

當(dāng)然便利各有不同，有管理便利、財(cái)務(wù)核算便利、營(yíng)銷便利、經(jīng)營(yíng)決策便利、結(jié)算便利、消費(fèi)便利等等。

購(gòu)物中心有必要建立完善的信息系統(tǒng)，以便在招商時(shí)就能夠承諾對(duì)顧客與商戶提供信息技術(shù)支持服務(wù)，最終為顧客與商戶都能夠提供便利。購(gòu)物中心作為一個(gè)以零售為主的商業(yè)組織形式，更需要精細(xì)化管理，當(dāng)然餐飲、娛樂經(jīng)營(yíng)也需要精細(xì)化管理；而精細(xì)化管理需要數(shù)字說話；統(tǒng)一的信息系統(tǒng)就能提供決策者、管理者想要的數(shù)字以及用數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)為顧客與商戶服務(wù)。建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，進(jìn)行精細(xì)化的管理，不但能夠?yàn)轭櫩吞峁┙y(tǒng)一收銀、消費(fèi)一卡通等便利的服務(wù)；還能為廣大簽約商戶提供豐富準(zhǔn)確的顧客信息和市場(chǎng)信息，甚至于提供更詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息，譬如零售商品單品進(jìn)銷存信息等等；更能為購(gòu)物中心自身提供布局疏密度，品項(xiàng)搭配、人員配置、商戶業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)信息，便于購(gòu)物中心分析后對(duì)于經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地（稀缺資源）進(jìn)行無限再分配。招商不是一個(gè)開業(yè)前就完結(jié)的工作，實(shí)際上購(gòu)物中心的招商是一個(gè)無限循環(huán)的工作，這都需要信息系統(tǒng)的分析支持。

不同購(gòu)物中心具體的招商管理還要根據(jù)各自不同的地域、不同的商圈、不同的經(jīng)營(yíng)主題、不同的品牌形象、不同的特點(diǎn)等來做各自不同的調(diào)整。開業(yè)前統(tǒng)一招商工作完成后，后續(xù)的工作就特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)。

后期工作主要有：統(tǒng)一商戶管理、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管。如何繼續(xù)保持購(gòu)物中心本身的內(nèi)、外形象，保持與所有簽約商戶的既對(duì)立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，并注意與購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)定位、目標(biāo)市場(chǎng)多數(shù)顧客群體保持吻合協(xié)調(diào)，既是購(gòu)物中心開業(yè)后經(jīng)營(yíng)管理的新難題又是對(duì)顧客和商戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的新開始。

9、招商進(jìn)程按照市場(chǎng)反應(yīng)不斷變動(dòng)

在招商策劃方案開始實(shí)施后，招商的實(shí)際進(jìn)程并非能夠完全按照策劃方案所述的進(jìn)行，市場(chǎng)畢竟是不斷變化的。招商必須面對(duì)著三個(gè)方面的變化：一是項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化；二是招商目標(biāo)開店計(jì)劃的變化；三是項(xiàng)目目標(biāo)消費(fèi)群的變化。一旦市場(chǎng)變化，招商目標(biāo)和實(shí)施細(xì)節(jié)肯定要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

招商政策的制定也需要隨市場(chǎng)的變化作相應(yīng)的調(diào)整，特別是租金和租金遞增率這些比較敏感的指標(biāo)。另外，對(duì)于可能有助于整個(gè)項(xiàng)目招商的特殊品牌，應(yīng)采取更優(yōu)惠的招商政策。

10、采用長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)的原則

因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，為適應(yīng)項(xiàng)目適合市場(chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可采用低租金起點(diǎn)的做法，項(xiàng)目開業(yè)后，通過市場(chǎng)推廣力度的遞減和租金的遞增，使整個(gè)商業(yè)物業(yè)的整體價(jià)值逐步最大化。

商戶租賃的目標(biāo)就是獲取未來不可確定的收益，開發(fā)商或管理商有必要在項(xiàng)目起步之際，用實(shí)際行動(dòng)支持商戶，降低開業(yè)后的商鋪換租率，為項(xiàng)目良好持續(xù)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造條件。

二、充分認(rèn)識(shí)招商工作是商業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的發(fā)動(dòng)機(jī)

在購(gòu)物中心這個(gè)整體機(jī)器中，招商是當(dāng)之無愧的發(fā)動(dòng)機(jī)。因?yàn)檎猩淌且粋€(gè)對(duì)建筑、規(guī)劃、日后的運(yùn)營(yíng)都產(chǎn)生決定性作用的中心因素。因此，相對(duì)于其他環(huán)節(jié)和方面來說，現(xiàn)代商業(yè)專家更重視招商這個(gè)環(huán)節(jié)的作用，并將招商這個(gè)軟件的環(huán)節(jié)置于所有硬件環(huán)節(jié)之上，視為商業(yè)實(shí)踐活動(dòng)的中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)。

1、招商必須先于建設(shè)

國(guó)外成功的購(gòu)物中心奉行的觀點(diǎn)都是“招商先于建設(shè)”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才開始進(jìn)行整體設(shè)計(jì)工作。

相反，如果是主力店確定不了，那么后續(xù)的工作就沒有辦法做，這樣做的出發(fā)點(diǎn)是減少了風(fēng)險(xiǎn)，提高了商業(yè)的利用率，并據(jù)此設(shè)計(jì)出最有特色和最有可行性的方案，同時(shí)也有效地避免了盲目規(guī)劃設(shè)計(jì)后削足適履類事件的發(fā)生。美國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者在建設(shè)購(gòu)物中心以前，就和入駐購(gòu)物中心的零售商有非常充分的溝通，了解零售商的需求，簽訂合同以后才開始建設(shè)購(gòu)物中心。商業(yè)專家們認(rèn)為，把購(gòu)物中心建好后再等待零售商來租賃是有風(fēng)險(xiǎn)的，只有在出現(xiàn)5個(gè)左右的零售商同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)購(gòu)物中心的時(shí)候，才可以獲得比較大的贏利空間。

2、招商決定著經(jīng)營(yíng)成效和建筑風(fēng)格

招商的成效如何，不僅影響了項(xiàng)目的建筑，也影響著項(xiàng)目的裝修風(fēng)格、策劃思路和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的成敗。如果項(xiàng)目是在建成后開始招商的，可能要為了適應(yīng)招商而修改建筑的結(jié)構(gòu)。如果項(xiàng)目是招商先于設(shè)計(jì)的，則建筑的結(jié)構(gòu)和框架就需要根據(jù)商家的要求、功能而進(jìn)行設(shè)計(jì)，在這個(gè)層面上，可以說是建筑圍繞著商家轉(zhuǎn)。此外還有裝修風(fēng)格、策劃思路等，在這個(gè)層面上，招商這個(gè)環(huán)節(jié)真正起到了牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用。

尤其重要的是，招商的成果是商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

在商場(chǎng)的招商中，引入什么類型的商家？

商家擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展前景？

購(gòu)物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)如何？

這些商家能否適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平？

所有種種因素，都將對(duì)商場(chǎng)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生決定性的影響?？梢灶A(yù)見的是，如果一個(gè)購(gòu)物中心引入的商家品質(zhì)是優(yōu)秀的、結(jié)構(gòu)是合理的，那么這次成功的招商就有可能將這個(gè)商業(yè)項(xiàng)目引入成功的軌道。如果這次招商是貪大求全的、好高騖遠(yuǎn)的或退而求其次的，則為商場(chǎng)日后的經(jīng)營(yíng)埋下了失敗的伏筆。

購(gòu)物中心第二次生命的煥發(fā)，比第一次生命的啟動(dòng)要困難得多。一個(gè)成功的購(gòu)物中心招商固然不可能一蹴而就，但絕對(duì)應(yīng)該在招商開始之前就進(jìn)行全面和富有遠(yuǎn)見的考慮，少走彎路，避免重大的招商和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的被動(dòng)調(diào)整。

3、招商應(yīng)顧及城市區(qū)域商業(yè)業(yè)態(tài)

每一座城市的商業(yè)生態(tài)是不盡相同的，在同一城市內(nèi)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和輻射力又各不同，因此對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)行專業(yè)而深入的研究后，再進(jìn)行項(xiàng)目的招商其實(shí)是一種必需。以廣州為例，如果一個(gè)購(gòu)物中心需要引入一家百貨公司，那么絕不應(yīng)該粗放型地以為引入一家百貨公司就行了。如果項(xiàng)目是位于荔灣區(qū)，項(xiàng)目引入的一家是諸如友誼之類的精品百貨公司，那從荔灣區(qū)較弱的消費(fèi)基礎(chǔ)就可以判斷-----風(fēng)險(xiǎn)很大。因此即使是同一座城市，不同的區(qū)域之間，商品的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和人均購(gòu)買力都是有區(qū)別的，這就需要在招商的過程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。

不同的城區(qū)，不同的消費(fèi)環(huán)境，招商的對(duì)象就有所不同。即使是同一家百貨公司，經(jīng)營(yíng)品牌之間也存在著檔次和消費(fèi)級(jí)別的不同。人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流-----購(gòu)物中心的招商方案往往要根據(jù)具體情況確定，需要專業(yè)的商業(yè)顧問公司提供度身定做的商業(yè)解決方案。

在專業(yè)細(xì)分的時(shí)代，商業(yè)顧問已經(jīng)成為一門專業(yè)，商業(yè)顧問公司往往也憑其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，給予購(gòu)物中心一些與原來不同的思路和建議，深度參與項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的整個(gè)過程。這類專業(yè)顧問公司的參與，往往能使項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)更加健全。

三、成功實(shí)現(xiàn)主力店招商是項(xiàng)目整體成功的關(guān)鍵

1、主力店對(duì)商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)影響至關(guān)重要

在招商過程中，最關(guān)鍵的因素就是確定主力店。一個(gè)成功的主力店進(jìn)駐，將為項(xiàng)目帶來巨大的品牌效應(yīng)，減少招商成本，縮短招商時(shí)間，使項(xiàng)目盡快地進(jìn)入經(jīng)營(yíng)的軌道。

主力店進(jìn)駐購(gòu)物中心之后，將可能出現(xiàn)兩種情況：第一種情況就是成功運(yùn)營(yíng)，一榮俱榮；另一種情況就是運(yùn)營(yíng)失敗，一損俱損。

如果主力店失靈，或者經(jīng)營(yíng)不善，那么項(xiàng)目應(yīng)該怎么辦呢？大多數(shù)項(xiàng)目顯然缺乏應(yīng)對(duì)這一變化的考慮。主力店經(jīng)營(yíng)不善，最終的結(jié)果只能是撤場(chǎng)。主力店一旦撤場(chǎng)，對(duì)其他散戶的影響是巨大的，從而連帶地產(chǎn)生了整個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的崩潰。原來設(shè)想將主力店引入，是要利用主力店旺場(chǎng)的，沒想到運(yùn)用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果卻走向了反面。

主力店經(jīng)營(yíng)不善而撤場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)、商戶造成的信譽(yù)損失難以彌補(bǔ)。因主力店經(jīng)營(yíng)不善而讓整體商業(yè)幾近崩潰的案例并不鮮見，如廣州珠江新城廣場(chǎng)，2001年下半年開始招商，成功引入北京華聯(lián)超市、上海好美家建材超市等主力商家，擬將其打造成以建材、家居、生活為主題的大型購(gòu)物中心，然而最后經(jīng)營(yíng)的結(jié)果卻不盡如人意。

2003年，北京華聯(lián)超市由于經(jīng)營(yíng)困難而自動(dòng)撤場(chǎng)，在北京華聯(lián)超市撤場(chǎng)前前后后一段時(shí)間內(nèi)，原先招入的建材、家居、生活等經(jīng)營(yíng)商戶相繼離去，使珠江新城廣場(chǎng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體系幾近崩潰，最后僅剩下上海美好家建材超市和為數(shù)極少的商家仍在經(jīng)營(yíng)。由此可以看出，由于主力商家的撤場(chǎng)而引起的商業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，其造成的不良后果是非常巨大的。

2、主力店招商并不能解決所有商業(yè)難題

主力商家并不能解決所有問題。如果項(xiàng)目本身是存在問題的，則主力商家的引入并無助于問題的解決。同樣，任何主力商家都有可能失敗，都有可能因經(jīng)營(yíng)不善而撤場(chǎng)。購(gòu)物中心如果指望著主力商家來雪中送炭，解決商業(yè)項(xiàng)目所面臨的一切困難，甚至把主力商家當(dāng)做解決一切問題的靈丹妙藥，最后的結(jié)局只能是幻想。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)項(xiàng)目，只有在確保擁有一個(gè)整體健康的商業(yè)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，才有可能使主力店發(fā)揮應(yīng)有的作用。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商在面對(duì)主力商家的時(shí)候，也要善于判斷主力商家的實(shí)力和意向，從中選擇主力商家，以適合自己的項(xiàng)目和當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)發(fā)展水平。很多商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商在面對(duì)主力商家競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，往往將租金水平作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，這種判斷的取向是不健康的。

衡量和選擇一個(gè)主力店，標(biāo)準(zhǔn)要全面而客觀。給付租金高低固然是一個(gè)重要的方面，其他方面的如資金實(shí)力、品牌號(hào)召力、操作團(tuán)隊(duì)，以及主力店的發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)項(xiàng)目的信心等，都是重要的參考指數(shù)。選擇一個(gè)主力店，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具有綜合性，即給付租金合理，對(duì)項(xiàng)目發(fā)展有信心，同時(shí)派出了有實(shí)力的操作團(tuán)隊(duì)。引入的主力店同時(shí)還要適合項(xiàng)目的實(shí)際情況，這樣的主力店招商才能起到應(yīng)有的作用。一個(gè)本身存在問題的商業(yè)項(xiàng)目，在主力店招商的過程中，更加要注意選擇適宜項(xiàng)目的主力商家，并高度重視項(xiàng)目存在的問題，真正地解決項(xiàng)目存在的問題，則項(xiàng)目將有可能走上良性的軌道。

3、實(shí)現(xiàn)主力店成功招商四大步驟

第一步掌握正確的招商程序

第二步按擬定的定位初步確定主力店條件

第三步召開主力店招商懇談會(huì)

第四步對(duì)分層次的目標(biāo)群進(jìn)一步介紹項(xiàng)目情況及合作條件

（1）第一步：掌握正確的招商程序

重視主力店市場(chǎng)定位和來態(tài)定位等設(shè)計(jì)前的商業(yè)策劃，并將其作為招商工作的指導(dǎo)性文件；掌握正確的招商程序，并在規(guī)劃設(shè)計(jì)前完成主力店租賃工作，具體的程序如下：

商圈分析→市場(chǎng)定位→業(yè)態(tài)定位→主力店租賃→規(guī)劃設(shè)計(jì)→建造……

主力店部分可在項(xiàng)目允許的條件下按主力店的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（2）第二步：按擬定的定位初步確定主力店條件

通過相關(guān)網(wǎng)站、展覽會(huì)、各地商會(huì)、招商局、研討會(huì)等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務(wù)商，并掌握其拓展新店的計(jì)劃，最后再確定主力店目標(biāo)名單，并將其設(shè)立成三層目標(biāo)群。不同業(yè)態(tài)要分開。

（3）第三步：召開主力店招商懇談會(huì)

邀請(qǐng)前期已掌握的相關(guān)目標(biāo)群所有的客戶參加，懇談會(huì)的內(nèi)容主要是征求他們對(duì)項(xiàng)目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。召開懇談會(huì)時(shí)，可邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)或職能局的領(lǐng)導(dǎo)參加，并請(qǐng)他們?cè)跁?huì)上介紹當(dāng)?shù)氐耐顿Y情況和表示支持的態(tài)度。當(dāng)然，最好能邀請(qǐng)當(dāng)?shù)赜杏绊懙拿襟w派記者參加懇談會(huì)。

（4）第四步：對(duì)目標(biāo)客戶專人跟進(jìn)

視招商懇談會(huì)的情況，在會(huì)后逐個(gè)向分層次的目標(biāo)群進(jìn)一步介紹項(xiàng)目情況及合作條件，采用每隔2~3天溝通一次的跟蹤辦法專為跟進(jìn)。而且，要重點(diǎn)對(duì)第一層目標(biāo)群的各個(gè)管理層進(jìn)行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。

4、主力店招商失敗七點(diǎn)原因剖析

主力店招商失敗，大多數(shù)是由于以下七點(diǎn)原因：

（1）未進(jìn)行項(xiàng)目定位

（2）項(xiàng)目未能準(zhǔn)確定位

（3）項(xiàng)目未能及時(shí)招商

（4）缺乏目標(biāo)客戶源

（5）租金及其年遞增北制定不合理

（6）不了解商業(yè)動(dòng)作方式

（7）開發(fā)商不愿意承擔(dān)招商費(fèi)用

（1）未進(jìn)行項(xiàng)目定位

開發(fā)商在未進(jìn)行商業(yè)業(yè)態(tài)和功能定位情況下，便直接委托設(shè)計(jì)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有意來的零售商或其他服務(wù)商發(fā)現(xiàn)其設(shè)施不合要求，而設(shè)施符合要求的都無意來。設(shè)施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。

（2）項(xiàng)目未能準(zhǔn)確定位

開發(fā)商對(duì)項(xiàng)目所在區(qū)域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟(jì)狀況、生活習(xí)慣、消費(fèi)需求、商圈競(jìng)爭(zhēng)等因素缺乏研究，不了解商業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展條件，也不了解各類零售商或服務(wù)提供商拓展新店均有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和游戲規(guī)則，更不了解市場(chǎng)是細(xì)分的，僅憑感覺確定項(xiàng)目開發(fā)形態(tài)或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，由于項(xiàng)目業(yè)態(tài)處于不適合生存或再發(fā)展的商圈，即使項(xiàng)目設(shè)施符合其要求，也難有主力店愿意進(jìn)駐。

（3）項(xiàng)目未能及時(shí)招商

多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)是商住合一項(xiàng)目，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時(shí)，商業(yè)招商工作未能同步進(jìn)行，結(jié)果住宅售完招商工作尚未進(jìn)行或剛開始，延緩了整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。

（4）缺乏目標(biāo)客戶源

沒有專業(yè)商業(yè)代理公司，缺乏商業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，招商就沒有方向和目標(biāo)，更沒有重點(diǎn)招商目標(biāo)，結(jié)果是花費(fèi)極大人力、物力、財(cái)力，即使多次反復(fù)溝通，最終還是不如意，項(xiàng)目招商始終抓不住重點(diǎn)，商業(yè)物業(yè)興起，使零售商或服務(wù)商有了更多的選擇機(jī)會(huì)，這使招商難度更大。

（5）租金及其年遞增北制定不合理

開發(fā)商往往以期望的投資回報(bào)來倒算租金，而不是以商圈內(nèi)租金水平為參考；同時(shí)開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻(xiàn)程度，沒有意識(shí)到主力店對(duì)整體項(xiàng)目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應(yīng)提高；可促進(jìn)物業(yè)的銷售等。導(dǎo)致雙方難以達(dá)成一致。

（6）不了解商業(yè)動(dòng)作方式

開發(fā)商與零售商或其他服務(wù)商接觸后，準(zhǔn)備大量的投資分析資料，試圖使該零售商將物業(yè)買下，孰不知零售商主要目的是經(jīng)營(yíng)好商店，獲取商業(yè)利潤(rùn)，并非通過購(gòu)置物業(yè)獲取其在若干年后增值部分的收益。因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生變化，導(dǎo)致零售店無法生存時(shí)，零售商多數(shù)采取撤走的辦法，以避免更大的損失，若自置物業(yè)則要死撐下去，而物業(yè)能否升值尚未知。

（7）開發(fā)商不愿意承擔(dān)招商費(fèi)用

商業(yè)策劃人才的缺乏，導(dǎo)致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，當(dāng)需要招商時(shí)，雙方對(duì)招商機(jī)構(gòu)組成、招商費(fèi)用陷入無休止的爭(zhēng)論。

四、合理確定主力店與經(jīng)營(yíng)散戶之間的關(guān)系

主力店既能有效地帶動(dòng)散戶的商業(yè)經(jīng)營(yíng)，也能對(duì)散戶的商業(yè)經(jīng)營(yíng)起到穩(wěn)定和促進(jìn)的作用。然而在一個(gè)大的購(gòu)物中心內(nèi)，存在眾多的、各種類型的商家。在這些商家當(dāng)中，有些是經(jīng)營(yíng)面積過萬平方米的大型賣場(chǎng)，也有的是經(jīng)營(yíng)面積只有數(shù)百平方米的中型賣場(chǎng)，有的是經(jīng)營(yíng)面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，在一個(gè)大型購(gòu)物中心內(nèi)，如何合理地處理主力店與經(jīng)營(yíng)散戶之間的關(guān)系，是一門藝術(shù)。

1、合理設(shè)定主力店的經(jīng)營(yíng)面積

首先是經(jīng)營(yíng)面積的分配。在大型購(gòu)物中心的招商過程中，往往存在這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢(shì)，往往將低成本運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購(gòu)物中心在這種前提下獲利的可能性不大。

引入主力店的目的是為了促進(jìn)散戶的經(jīng)營(yíng)，因此，招商過程中對(duì)主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應(yīng)該有多大；主力店與經(jīng)營(yíng)散戶各占可經(jīng)營(yíng)商業(yè)面積的比例是多少；則考驗(yàn)著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商的智慧。

主力店面積越大，所占比例越高，則商業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營(yíng)的可變性越大，預(yù)期來自經(jīng)營(yíng)散戶的租金收入相對(duì)較高。因此，如何合理地處理主力店與經(jīng)營(yíng)散戶的面積比例關(guān)系，就需要一個(gè)科學(xué)的測(cè)評(píng)。主力店經(jīng)營(yíng)面積與經(jīng)營(yíng)散戶經(jīng)營(yíng)面積，租金收入與經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，是一個(gè)天平的兩端，是一個(gè)此高彼低、此消彼長(zhǎng)的過程。一個(gè)現(xiàn)代購(gòu)物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)中，需要一個(gè)平衡的主力店與經(jīng)營(yíng)散戶的結(jié)構(gòu)，這樣，才能使整體商業(yè)既擁有一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，同時(shí)又能創(chuàng)造盡可能理想的投資回報(bào)。

而國(guó)外眾多成功購(gòu)物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究表明：在一個(gè)合理的購(gòu)物中心當(dāng)中，主力店所占的比例應(yīng)為總體商業(yè)可經(jīng)營(yíng)面積的30~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營(yíng)散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%則將使主力店份額太少，經(jīng)營(yíng)散戶份額過少而造成投資回報(bào)不理想。這個(gè)范圍之內(nèi)的數(shù)值還有一定的變動(dòng)范圍，如下限30%至上限50%之間，是一個(gè)浮動(dòng)的變量。

天河城廣場(chǎng)通過成功的經(jīng)營(yíng)，1996年租金收入為3500萬元，1998年就達(dá)到1.6億元，物業(yè)回報(bào)令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入，也有來自經(jīng)營(yíng)散戶的租金收入，但主要的增長(zhǎng)來自于經(jīng)營(yíng)散戶的經(jīng)營(yíng)收入，穩(wěn)定增長(zhǎng)的基礎(chǔ)就在于主力店所奠定的一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。因此，在一個(gè)購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中，發(fā)展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運(yùn)作，從經(jīng)營(yíng)散戶的身上獲取理想的租金收入。

2、把握購(gòu)物中心主力店的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

那么在商業(yè)項(xiàng)目眾多商家當(dāng)中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢？

（1）面積不是評(píng)定主力店的標(biāo)準(zhǔn)

如果以面積來劃分，以經(jīng)營(yíng)面積達(dá)到一定的額度來作為劃分主力店與經(jīng)營(yíng)散戶之間的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的劃分標(biāo)準(zhǔn)有可能失之偏頗。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，大面積的店鋪如家居商場(chǎng)對(duì)吸引人流和促進(jìn)招商的作用并不大，雖然這種家居商場(chǎng)所占的面積往往達(dá)到數(shù)千平方米甚至上萬平方米之多。相反相成，一些面積不大的中型店鋪對(duì)人流的吸引和招商的促進(jìn)作用還理更大一些，如麥當(dāng)勞和肯德基。一個(gè)店鋪經(jīng)營(yíng)面積往往只有數(shù)百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強(qiáng)商戶的經(jīng)營(yíng)信心。由此可以看出，經(jīng)營(yíng)面積不能作為劃分主力店與經(jīng)營(yíng)散戶之間的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（2）商業(yè)業(yè)態(tài)也不是評(píng)定主力店的標(biāo)準(zhǔn)

同樣，商業(yè)業(yè)態(tài)也不能作為劃分主力商家與經(jīng)營(yíng)散戶之間的惟一標(biāo)準(zhǔn)。按常理來看，引入大型綜合超市是主力店，那么引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等，算不算是主力店呢？什么樣的店鋪是主力店，什么樣的店鋪是經(jīng)營(yíng)散戶，往往不是一個(gè)單一的標(biāo)準(zhǔn)，而是一個(gè)綜合的指標(biāo)。

（3）主力店的三條評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

綜合來看，一個(gè)購(gòu)物中心的主力店要符合以下條件：

第一、擁有高價(jià)值的品牌，這一品牌能對(duì)市場(chǎng)形成號(hào)召力，增強(qiáng)商戶信心，能形成招商和經(jīng)營(yíng)過程中的穩(wěn)定力量；

第二、在高價(jià)值品牌之下的優(yōu)秀的操作團(tuán)隊(duì)，具有進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)思路和執(zhí)行能力，能主動(dòng)吸引人流，而不是被動(dòng)地接受人流，能在經(jīng)營(yíng)過程中形成對(duì)人流的強(qiáng)大拉動(dòng)力；

第三、具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，能在不穩(wěn)定的市場(chǎng)狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)，珍惜自身的品牌美譽(yù)和影響力，決不會(huì)草率地發(fā)生撤場(chǎng)行為。

一個(gè)購(gòu)物中心的主力店應(yīng)該符合以上三個(gè)條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個(gè)主力店，就是要形成品牌號(hào)召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，這三個(gè)內(nèi)容缺一不可。不符合這三個(gè)內(nèi)容的店面，就不在主力店的范疇之內(nèi)。

一個(gè)主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經(jīng)營(yíng)組合，也代表了一種經(jīng)營(yíng)和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進(jìn)取的姿態(tài)，具有“以主動(dòng)的姿態(tài)參與整體商業(yè)運(yùn)營(yíng)過程”的特點(diǎn)。但沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營(yíng)組合就做到這一點(diǎn)。沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營(yíng)組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動(dòng)的姿態(tài)參與整體商業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程”。這一主動(dòng)與被動(dòng)的區(qū)別，就充分說明了主力店與非主力店的區(qū)別。

3、弱勢(shì)開發(fā)商與強(qiáng)勢(shì)商業(yè)集團(tuán)

在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢(shì)，只支付較低的租金，還會(huì)在免租期上做文章。如中華廣場(chǎng)當(dāng)時(shí)為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達(dá)14個(gè)月的免租期，按吉之島的租金水平來計(jì)，中華廣場(chǎng)給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達(dá)千萬元以上，這咱讓步是巨大的。同時(shí)，在其他諸如廣告位、車位、通道等細(xì)節(jié)問題上，主力商家又會(huì)有一些很細(xì)節(jié)的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要無償贈(zèng)予或者是重新投入一筆資金，發(fā)展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會(huì)同意進(jìn)駐。

這種讓步在商業(yè)合作上看來，有時(shí)候并非完全平等，但鑒于國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)-----弱勢(shì)開發(fā)商與強(qiáng)勢(shì)商業(yè)集團(tuán)之間的矛盾，使強(qiáng)大的商業(yè)集團(tuán)在博弈中擁有較大的選擇余地與主動(dòng)權(quán)，而商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商卻顯得相對(duì)被動(dòng)，有時(shí)候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。

4、主力店所處位置是與發(fā)展商博弈的結(jié)果

在購(gòu)物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，當(dāng)然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價(jià)值越高，離首層越遠(yuǎn)價(jià)值越低。

（1）發(fā)展商希望主力店遠(yuǎn)離首層

在針對(duì)主力店進(jìn)行招商時(shí)，發(fā)展商都希望主力店經(jīng)營(yíng)位置離首層越遠(yuǎn)越好，這主要是由于：

①獲得更高的租金收入。騰出最有價(jià)值的商業(yè)面積了出租給經(jīng)營(yíng)散戶，以獲得更高的租金收入；

②更有效地利用主力店拉動(dòng)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。主力店所處的層級(jí)越高，則對(duì)經(jīng)營(yíng)散戶的拉動(dòng)作用就越大。

（2）主力商家希望離首層越近越好

然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經(jīng)營(yíng)就會(huì)越輕松，風(fēng)險(xiǎn)就越小。

（3）主力店的位置是發(fā)展商、商家博弈的結(jié)果

如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的主力商家，都需要擁有一個(gè)比較理想的經(jīng)營(yíng)位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經(jīng)營(yíng)帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經(jīng)營(yíng)。像天河城廣場(chǎng)那樣，能將肯德基吸引到六樓，這樣的案例是非常非常少的。

兩種不同的利益取向，導(dǎo)致了對(duì)主力店經(jīng)營(yíng)層級(jí)兩種不同的設(shè)計(jì)思路。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，對(duì)主力店的層級(jí)設(shè)置往往是一個(gè)折中的結(jié)果。即主力店的經(jīng)營(yíng)層級(jí)大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個(gè)相對(duì)理想的經(jīng)營(yíng)位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報(bào)。如果主力店將商場(chǎng)首層全部占有了，那么發(fā)展商將很難在經(jīng)營(yíng)散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場(chǎng)的商業(yè)價(jià)值基本上全被主力商家占有了，那么發(fā)展商的利益如何保證呢？

在中國(guó)的購(gòu)物中心建設(shè)過程中，天河城廣場(chǎng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)層級(jí)劃分，一度成為國(guó)內(nèi)眾多購(gòu)物參照和學(xué)習(xí)的藍(lán)本，相對(duì)來說，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的天河城商業(yè)經(jīng)營(yíng)層級(jí)是一個(gè)比較值得參考和學(xué)習(xí)的商業(yè)層級(jí)劃分，在這個(gè)商業(yè)層級(jí)劃分當(dāng)中比較合理地處理了主力店與散戶經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系，從而獲得行業(yè)的普遍認(rèn)同。

在天河城廣場(chǎng)的層級(jí)劃分中，充分體現(xiàn)了租金承受水平與商業(yè)業(yè)態(tài)屬性、商家與發(fā)展商、消費(fèi)者心態(tài)與習(xí)慣等幾個(gè)方面之間的平衡。

購(gòu)物中心對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)層級(jí)的安排應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目建筑設(shè)計(jì)之先完成。在完成建筑之后，再進(jìn)行主力店的招商則會(huì)比較被動(dòng)。廣州中華廣場(chǎng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)層級(jí)安排就不如天河城理想。中華廣場(chǎng)引入吉之島，占據(jù)了中華廣場(chǎng)二、三層的商業(yè)價(jià)值，在這一利益的博弈過程中，經(jīng)營(yíng)層級(jí)劃分明顯是對(duì)發(fā)展商不利的，發(fā)展商從中作出的讓步也相當(dāng)巨大。

5、運(yùn)用商業(yè)項(xiàng)目與主力店的利益捆綁

目前國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心與主力店的合作關(guān)系當(dāng)中，租賃租金采用得最多，合資關(guān)系其次，提成租金采用得最少。這種狀況反映了國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商與商業(yè)集團(tuán)一種并不緊密的合作關(guān)系。在越發(fā)達(dá)的國(guó)家，地產(chǎn)商與商業(yè)集團(tuán)的合作關(guān)系就越緊密，雙方利益捆綁的程度就越高，但國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀卻恰好相反。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識(shí)比較淡薄有關(guān)，也與國(guó)內(nèi)商界缺乏誠(chéng)信有關(guān)。

在中國(guó)大陸，肯德基開設(shè)的炸雞店已經(jīng)超過10000家，無論在全國(guó)任何地方，肯德基均與租賃方保持了一個(gè)相對(duì)信任和靈活的合作關(guān)系，這咱靈活的關(guān)系體現(xiàn)在——租金提成的方式得到比較普遍的運(yùn)用。一般而言，一個(gè)400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右，年?duì)I業(yè)額要求達(dá)到600萬元以上?？系禄话阍敢飧冻?~8%的銷售提成給予租賃方，這意味著一個(gè)400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國(guó)內(nèi)大多數(shù)發(fā)展商及其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中，發(fā)現(xiàn)采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相對(duì)穩(wěn)定，也不存在暗箱操作，這樣，租金提成的方式才得到國(guó)內(nèi)大多數(shù)租賃方的信任，并得到廣泛的應(yīng)用。相對(duì)而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風(fēng)險(xiǎn)能力，這是一種雙贏的合作方式。

6、主力店與經(jīng)營(yíng)散戶的“爭(zhēng)客”與“互相利用”

購(gòu)物中心在對(duì)主力店的招商過程中，要注意經(jīng)營(yíng)散戶與主力店“爭(zhēng)客”的現(xiàn)象。一家著名超市進(jìn)駐一個(gè)大型購(gòu)物中心，就難以避免在招商上與經(jīng)營(yíng)散戶“爭(zhēng)客”。一個(gè)超市除經(jīng)營(yíng)生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會(huì)致力于形成一個(gè)大而全的商品結(jié)構(gòu)，即在超市內(nèi)設(shè)有招商區(qū)，引入一部分品牌服飾等，這就造成主力店與經(jīng)營(yíng)散戶“爭(zhēng)客”。同一個(gè)經(jīng)營(yíng)散戶，可以進(jìn)入超市招商區(qū)，也可以獨(dú)店經(jīng)營(yíng)。因此，在雙方簽約之前要達(dá)成良好的理解，對(duì)招商對(duì)象、招商范圍在合同上進(jìn)行約定，盡量使雙方在招商上不發(fā)生“爭(zhēng)客”的現(xiàn)象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的范圍之內(nèi)。

主力商家招商完成以后，面對(duì)經(jīng)營(yíng)散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動(dòng)權(quán)，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。主力商家進(jìn)駐后對(duì)經(jīng)營(yíng)幫助的效果是要在開業(yè)以后才能顯示出來的，讓經(jīng)營(yíng)散戶與主力商家聯(lián)動(dòng)，存在大量的說服工作。天河城廣場(chǎng)在旺場(chǎng)之前，曾派出專門的招商團(tuán)隊(duì)赴珠三角地區(qū)進(jìn)行艱苦的招商工作，結(jié)果在兩個(gè)月的工作后，卻無功而返。因此，在一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)觀念并未形成的地區(qū)，在一個(gè)商業(yè)利益并未形成的時(shí)刻，招商工作要艱巨、復(fù)雜得多。

在購(gòu)物中心的商業(yè)構(gòu)建中，主力商家與經(jīng)營(yíng)散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們?cè)谶@里著重分析的是一種普遍的規(guī)律。

五、完成理想的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分

一個(gè)購(gòu)物中心除了應(yīng)該擁有一個(gè)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)組合之外，還應(yīng)該擁有一個(gè)理想的商業(yè)區(qū)域劃分。人們走進(jìn)一個(gè)購(gòu)物中心首層，最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品，隨著視覺的延伸，人們進(jìn)入首層商場(chǎng)的縱深部分，看到的商品更加豐富了。隨著自動(dòng)扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以及電器產(chǎn)品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設(shè)施了。但是應(yīng)該怎么樣實(shí)現(xiàn)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)區(qū)域劃分呢？

1、避免按品種劃分經(jīng)營(yíng)區(qū)域的誤區(qū)

人們?cè)趯?duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域進(jìn)行劃分時(shí)，很容易將商業(yè)面積劃分為一個(gè)個(gè)專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營(yíng)區(qū)、皮具專營(yíng)區(qū)等，通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個(gè)大型購(gòu)物中心劃分為若干個(gè)部分。

然而購(gòu)物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發(fā)現(xiàn)商品專屬區(qū)劃分非常明顯。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現(xiàn)代購(gòu)物中心卻選擇了混業(yè)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)代購(gòu)物中心選擇了混合經(jīng)營(yíng)，并不在購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)區(qū)域之間劃分明顯的界線，即首層有化妝品和香水，也有男女服飾，也有兒童服飾。同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)成為主流?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)成為主流的狀態(tài)，反映了購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)與百貨業(yè)運(yùn)營(yíng)的區(qū)別。比較來說，購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)個(gè)體是獨(dú)立門面的經(jīng)營(yíng)者，擁有更大的獨(dú)立性與自主權(quán)，在租金支付上也絕大多數(shù)采用固定租金支付的方式，對(duì)比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)者其靈活性和獨(dú)立性無疑大得多，這種獨(dú)立性使混業(yè)經(jīng)營(yíng)更加具有效率并易于管理。

當(dāng)一個(gè)百貨公司在相對(duì)有限的商業(yè)面積內(nèi)設(shè)置商品專屬區(qū)時(shí)，購(gòu)物仍算得上比較方便，但是在一個(gè)面積龐大的購(gòu)物中心內(nèi)，設(shè)置嚴(yán)格的商品專屬區(qū)反而為購(gòu)物帶來更大的不方便。購(gòu)物中心的營(yíng)業(yè)面積也比百貨公司的營(yíng)業(yè)面積要大得多。一個(gè)購(gòu)物中心的營(yíng)業(yè)面積動(dòng)輒數(shù)萬、上十萬乃至幾十萬平方米，這樣巨大的營(yíng)業(yè)面積是百貨公司所無法比擬的。在這樣的條件下，設(shè)置商品專屬區(qū)的定向購(gòu)物將變成一場(chǎng)長(zhǎng)途跋涉，不利于商業(yè)資源的流動(dòng)和共享。一個(gè)購(gòu)物中心應(yīng)當(dāng)使購(gòu)物的過程成為一種享受，在一個(gè)面積龐大的商業(yè)空間內(nèi)，商品異常豐富，隨時(shí)隨地都有驚喜的發(fā)現(xiàn)，甚至不需要有目的，就能在路旁發(fā)現(xiàn)心儀的商品，正是購(gòu)物中心所需要刻畫和營(yíng)造的一種商業(yè)氛圍。

2、實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)與分區(qū)經(jīng)營(yíng)并軌

當(dāng)然，對(duì)于商品經(jīng)營(yíng)區(qū)域的劃分，也并不是完全沒有限定的。如果是一種完全沒有限制的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，將造成購(gòu)物中心內(nèi)無序的、混亂的狀態(tài)。如首層既有賣手機(jī)套的，也有賣羊肉粉的，這樣的經(jīng)營(yíng)形式是絕對(duì)不允許的。我們所提倡的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，是一種現(xiàn)代商業(yè)管理狀態(tài)下的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，是一種對(duì)經(jīng)營(yíng)商品有限的限定。在名店的概念上，不在男裝、女裝、珠寶首飾之間設(shè)定限制，卻在主力店與經(jīng)營(yíng)散戶之間設(shè)定限制。如一樓不允許經(jīng)營(yíng)大宗家用電器產(chǎn)品，就是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品大類上設(shè)定限制。

在經(jīng)營(yíng)區(qū)域的劃分上，要靈活調(diào)整的就有餐飲行業(yè)。傳統(tǒng)的購(gòu)物中心將餐飲行業(yè)設(shè)定在一個(gè)固定的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)，如天河城廣場(chǎng)、中華廣場(chǎng)都是如此。但近年以來，將餐飲行業(yè)實(shí)行多點(diǎn)多層、休閑餐飲的觀點(diǎn)開始得到應(yīng)用。謝仕平先生認(rèn)為：“關(guān)于餐飲的比重，一個(gè)購(gòu)物中心里不可能沒有餐飲，比重是多大，是在一個(gè)層里還是分層次。一般來說大的購(gòu)物中心里是采取集中和分散相結(jié)合的方法，可能在一個(gè)比較高的地方做美食廣場(chǎng)，然后在每一層里有風(fēng)味餐廳，現(xiàn)在不太喜歡把所有的飲食集中在一個(gè)地方，因?yàn)橐粋€(gè)廣場(chǎng)很大，必須每一層都有休閑的地方。這種設(shè)置對(duì)整個(gè)購(gòu)物中心的人氣，對(duì)于整個(gè)購(gòu)物中心的人流量帶動(dòng)是很大的。”

現(xiàn)代購(gòu)物中心的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分，主張集中與分散相結(jié)合，這就是混業(yè)經(jīng)營(yíng)與分區(qū)經(jīng)營(yíng)并軌的方法。即在大的類別和大的經(jīng)營(yíng)品種上，劃分一條基本的界線，以區(qū)域和經(jīng)營(yíng)層級(jí)作為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應(yīng)變化的、相對(duì)松散的混業(yè)經(jīng)營(yíng)方法。

六、確定最適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)項(xiàng)目租金

如何定租金，事關(guān)項(xiàng)目招商的成敗，總讓開發(fā)商們撓頭，也是招商爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。

定租金的難處主要來自于三方面的矛盾。一是投資商方面盡快回籠投資和放水養(yǎng)魚長(zhǎng)期獲利之間的矛盾；二是價(jià)格政策與承租商要求之間的矛盾；三是把擬訂價(jià)位與周圍同類項(xiàng)目進(jìn)行比較而產(chǎn)生的矛盾。

第二方面（價(jià)格政策與承租商要求之間的矛盾）是最主要的矛盾。因?yàn)?，價(jià)值（價(jià)格）在根本大法上是由市場(chǎng)決定的，最終由承租商說了算。營(yíng)銷魔方一時(shí)能掀動(dòng)價(jià)格，但改變不了市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。商家們不買賬，開發(fā)商再急也沒用。周圍同類項(xiàng)目之所以能夠保持租金的高價(jià)位，大多是同行各方面努力工作的結(jié)果，是“熬練”出來的旺鋪。倘若盲目攀比照搬，企圖一蹴而就，最終往往碰壁而歸。

如何制定能讓市場(chǎng)接受的租金政策？在技術(shù)操作上可分三個(gè)方面：整體價(jià)位、租金形式、付租時(shí)間。

目前，業(yè)內(nèi)招商操作大多偏重于第一方面（價(jià)位）。其實(shí)，后兩者（尤其是不同形式租金的各種組合）同樣是招商成功的有效杠桿。比如，為加強(qiáng)對(duì)“形象店”的招商拉力，可采用“定額租金（低）十百分比租金（中）十補(bǔ)貼返還（中）”的組合設(shè)計(jì)。為拉動(dòng)本地區(qū)的薄利型品牌店入駐，可采用租金的“定額累退”方式：“第三年開始，若達(dá)到100萬元/年?duì)I業(yè)額，定額租金則減少30元/平方米”等。

“租金越高越好”是目前內(nèi)地開發(fā)商為盡快收回投資而普遍采用的價(jià)格政策。然而，現(xiàn)代購(gòu)物中心目前尚在成長(zhǎng)階段，要使跑慣了百貨商店、超市的廣大消費(fèi)者接受這種嶄新的購(gòu)物場(chǎng)所和消費(fèi)習(xí)慣，還需一定時(shí)日。

在這種情況下，購(gòu)物中心在招商中相應(yīng)地采取租金“低門檻”策略，是比較恰當(dāng)?shù)摹?/span>

當(dāng)然，門檻“低”并不是絕對(duì)的，在一定條件下可以向“高”轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化的“條件”有二：一是在“低門檻”之后再設(shè)“保護(hù)性門檻”，如正當(dāng)費(fèi)用攤銷，合法費(fèi)用收取，年?duì)I業(yè)額的要求，服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)態(tài)業(yè)種的保護(hù)等等。二是眼下放水養(yǎng)魚引導(dǎo)市場(chǎng)，努力搞好經(jīng)營(yíng)管理，待把生地“煨”成熟地，將給開發(fā)商帶來更大更長(zhǎng)久的投資收益。

1、確定基價(jià)

基價(jià)是市場(chǎng)的主要定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)市場(chǎng)在其地段上，其商業(yè)的基價(jià)租金就賦予了一定的標(biāo)準(zhǔn)，從其典型性商業(yè)或商圈的承載力上，基價(jià)租金就可以確定，例如在一級(jí)城市；市區(qū)內(nèi)一般在100元/平方米為標(biāo)準(zhǔn)，二級(jí)城市則為50~60元/平方米，三級(jí)城市的標(biāo)準(zhǔn)在15~20元/平方米。

租價(jià)是最反映市場(chǎng)承載量的一個(gè)值，租價(jià)3元/平方米/天，其售價(jià)可定為1萬元，按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在計(jì)算中是比較簡(jiǎn)便的方法，記得其對(duì)應(yīng)的面積關(guān)系是一致的，如采用使用面積，則都為使用面積，如采用建筑面積，則都為建筑面積。

十年使用權(quán)買斷是介于售價(jià)與租價(jià)之間的價(jià)位，它的標(biāo)準(zhǔn)為售價(jià)的60%，具體定價(jià)可根據(jù)住宅定價(jià)尾數(shù)就8原則，也有特例就9原則，如定價(jià)為3.5萬元可考慮3.58萬元，如定價(jià)為1萬元可考慮9800元，以些類推。

年租價(jià)、十年使用權(quán)價(jià)、售價(jià)三者的比例關(guān)系，一般為1：6：10，如租價(jià)為10元/平方米/天，年租3600元/平方米，10年使用權(quán)價(jià)為1.8萬元/平方米左右，售價(jià)為3萬元左右。

在一個(gè)供應(yīng)量頗大，超過市場(chǎng)需求量的情況下，則考慮規(guī)模的放大量，放大量就意味著消化量慢，承受力分散。所以在基價(jià)上要適當(dāng)?shù)胤诺停绕湓谑袌?chǎng)前期，等市場(chǎng)發(fā)展成熟了，再適當(dāng)增加。

2、押金及入市門檻

除了價(jià)格外，在市場(chǎng)中押金及入市門檻對(duì)價(jià)格的定位也很重要，某些市場(chǎng)為了解決建設(shè)資金壓力，其定價(jià)中對(duì)基價(jià)及價(jià)差等不做過多要求，或只是一個(gè)基價(jià)，而且較低，但其在入市門檻中設(shè)置條件，即收押金、保證金或入場(chǎng)費(fèi)（贊助費(fèi)、好處費(fèi)、建設(shè)費(fèi)等名目繁多）歸根而言為入市門檻費(fèi)。

押金及保證金費(fèi)為可退的，在合同期內(nèi)無息的，在財(cái)務(wù)上為應(yīng)付款。

而入場(chǎng)費(fèi)、贊助費(fèi)等直接劃為利潤(rùn)，例如北京秀水街招商中，除了租金外，另收10萬元押金，5萬元入場(chǎng)費(fèi)，則押金可退，入場(chǎng)費(fèi)直接為利潤(rùn)，15萬元就是其入市門檻。

例如北京天意市場(chǎng)，其8萬元租金，5萬元為贊助費(fèi)也是入場(chǎng)門檻，每攤位收5萬元入場(chǎng)費(fèi)，天雅市場(chǎng)收押金8萬元為入場(chǎng)門檻。

入市門檻的設(shè)定是由這兩個(gè)方面制定：押金或贊助費(fèi)（入場(chǎng)費(fèi)）。

通過對(duì)入市門檻的設(shè)定，可實(shí)現(xiàn)除了租金外的收益，但在投資核算中，對(duì)于回收成本，性質(zhì)卻一致。

入市門檻設(shè)定一般都在市場(chǎng)認(rèn)同度高的市場(chǎng)中產(chǎn)生的，而且都是受市場(chǎng)熱捧的商廈。入場(chǎng)門檻參照的值，除了租金，以及區(qū)域傳統(tǒng)外，另外一個(gè)就是轉(zhuǎn)讓費(fèi)，通過對(duì)典型性商業(yè)分析，針對(duì)典型性商業(yè)的攤位轉(zhuǎn)讓費(fèi)，考慮規(guī)模及放大量就可以設(shè)定入場(chǎng)門檻。

雖然押金與贊助費(fèi)都是入市門檻，其收益財(cái)務(wù)處理截然不同，應(yīng)盡可能多設(shè)置贊助費(fèi)等直接利潤(rùn)，而少押金，如秀水街的押金10萬元就過高，贊助費(fèi)5萬元過低，應(yīng)押金少，贊助費(fèi)多點(diǎn)。如雅寶路天雅大廈押金8萬過高，應(yīng)拆分一些為贊助費(fèi)、建設(shè)費(fèi)等。

3、交租方式

做住宅營(yíng)銷時(shí)，總款設(shè)定很重要。在商業(yè)中也是，租金加押金（或入場(chǎng)費(fèi)）確定后，租金的交付方式（月付、季付、半年付、年付、二年付）都對(duì)總款提出不同的方案。

商戶是以總款為承受入場(chǎng)條件的，不同的交租方式帶來總的值不同，交付方式越方便對(duì)于商店而言，承受力越小，反之越大。

但并非是越小就越好，因?yàn)樯婕巴顿Y回收，尤其是資金鏈緊張的項(xiàng)目，在開業(yè)時(shí)要償還工程款等，資金壓力較大，需要年付或二年付等解決方案。

但在市場(chǎng)養(yǎng)市中，如果租金交付方式短，則養(yǎng)市期風(fēng)險(xiǎn)大，在招商、開業(yè)、二次收租這三個(gè)節(jié)點(diǎn)中，二次收租就會(huì)使問題因時(shí)間短而爆發(fā)，商戶不會(huì)和市場(chǎng)同甘共苦過養(yǎng)市期，因此有很多購(gòu)物中心初期采用半年制，某種意義上講就套住商戶，使之與市場(chǎng)共度難關(guān)，度過養(yǎng)市期。

七、打造有效的商業(yè)地產(chǎn)招商團(tuán)隊(duì)

打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、能吃苦、講奉獻(xiàn)、思想品質(zhì)好的招商團(tuán)隊(duì)，是商業(yè)地產(chǎn)招商工作順利進(jìn)行的重要保證。商業(yè)地產(chǎn)招商工作是一項(xiàng)專業(yè)性和時(shí)效性很強(qiáng)的工作，它要求招商人員具備良好的基本素質(zhì)，以適應(yīng)各種壓力挑戰(zhàn)。

1、招商人員必須具備的基本素質(zhì)

（1）良好的心理素質(zhì)

優(yōu)秀的招商人員的心理素質(zhì)表現(xiàn)好：臨危不懼，勝不驕、敗不妥。具體表現(xiàn)為要具備：

①崇高的事業(yè)心

包括很強(qiáng)的敬業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)精神、勇于進(jìn)取、勇于創(chuàng)新，具有執(zhí)著的奉獻(xiàn)精神。

②強(qiáng)烈的責(zé)任感

是對(duì)工作的高度負(fù)責(zé)精神，在面對(duì)重大責(zé)任或緊急關(guān)頭，應(yīng)敢干剛毅果斷，勇于做權(quán)限內(nèi)的決策；敢于承擔(dān)責(zé)任，做到秉公辦事，不徇私情，堅(jiān)持公正的立場(chǎng)，充分發(fā)揮綜合能力。

③堅(jiān)韌頑強(qiáng)的意志力

意志品質(zhì)堅(jiān)強(qiáng)、穩(wěn)健持重的招商人員，才能認(rèn)真克服困難，不為小恩小惠誘惑。商業(yè)地產(chǎn)招商不僅是雙方智力、技能和實(shí)力的比較，也是意志、耐性和毅力的爭(zhēng)斗。

④良好的自控能力

招商的雙方都是圍繞各自利益，心理上處于對(duì)立狀態(tài)，出現(xiàn)僵持甚至不歡而散的現(xiàn)象亦為常見。

（2）具備相關(guān)經(jīng)濟(jì)知識(shí)、社交能力和語言表達(dá)能力

①知識(shí)面寬廣

商業(yè)地產(chǎn)招商涉及到經(jīng)濟(jì)學(xué)、零售學(xué)、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、會(huì)計(jì)與稅收等相關(guān)學(xué)科，以及最新的相關(guān)法律法規(guī)知識(shí)，而且新知識(shí)、新技能不斷涌現(xiàn)，招商人員必須掌握這些基本知識(shí)，適時(shí)學(xué)習(xí)充電，才能更好做好招商，

②溝通能力強(qiáng)

商業(yè)地產(chǎn)招商對(duì)象的行為是投資行為，而這行為需要多個(gè)管理層的分析到最高層的決策，這就是要求招商人員須充分地分別與各管理層人員進(jìn)行多次溝通，因而交際工作十分必要且有效。

③語言表達(dá)有說服力

招商信息主要是通過文字形式傳遞出去的，而招商談判則主要是通過語言來溝通的。招商人員語言表達(dá)正確規(guī)范，使用有效的語法、修辭和邏輯，使表達(dá)更具有吸引力、說服力和感染力。

（3）具備良好的現(xiàn)象判斷能力和靈活應(yīng)變能力

①敏銳的觀察力

通過察顏觀色可捕捉對(duì)方的投資意圖和實(shí)力，通過對(duì)手的語言表達(dá)姿勢(shì)和動(dòng)作觀察、分析，進(jìn)而做出準(zhǔn)確的判斷，是獲取信息、了解對(duì)手的有效方法和手段之一。

②應(yīng)變能力

指招商人員能夠根據(jù)招商形勢(shì)的千變?nèi)f化，審時(shí)度勢(shì)，爭(zhēng)取相應(yīng)靈活的對(duì)策，使判斷向有利于己方的方向發(fā)展。因此，招商人員除必須掌握招商項(xiàng)目的具體情況和市場(chǎng)行情外，還需做到積極進(jìn)取、勇于開拓，談判時(shí)做到機(jī)智、幽默、輕松，應(yīng)付自如。

2、招商人員的特殊素質(zhì)

（1）熱愛商業(yè)地產(chǎn)的招商工作

對(duì)招商具有特有的興趣。興趣可為招商人員加快對(duì)問題的觀察、探索、追求和創(chuàng)新；并在招商過程中增強(qiáng)自信心和對(duì)工作的激情。

（2）具有局勢(shì)控制能力

主要表現(xiàn)在對(duì)招商準(zhǔn)備工作，了解自身項(xiàng)目的優(yōu)缺點(diǎn)，了解對(duì)方的招商實(shí)情，并在時(shí)間上、心理優(yōu)勢(shì)上占據(jù)主動(dòng)權(quán)。

（3）較佳的團(tuán)隊(duì)精神

招商是整體動(dòng)作的，雖然整體項(xiàng)目按商品或服務(wù)項(xiàng)目的大類或中類分至每位招商人員，但各個(gè)功能區(qū)的招商成功與否影響到整體項(xiàng)目招商是否成功。

（4）外語知識(shí)

目前，大量的外商進(jìn)入我國(guó)各地拓展業(yè)務(wù)，因而具備各種外語應(yīng)用能力的招商人員更有助于招商工作。

3、招商人員的培訓(xùn)

招商人才并非天生就有的，他們是通過選拔、培訓(xùn)并在實(shí)踐中鍛煉出來的?？?jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制在招商實(shí)踐中對(duì)人才的培養(yǎng)起到重大的作用。

培訓(xùn)就是通過理論和案例的學(xué)習(xí)，并參與實(shí)踐，使其達(dá)到知識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)更豐富，能夠勝任招商工作。

（1）首先要建立招商人員培訓(xùn)的工作機(jī)制

既要全面規(guī)劃，又要制訂切合實(shí)際的教學(xué)計(jì)劃，更要建立嚴(yán)格的規(guī)章制度。

（2）其次是培訓(xùn)要多樣化

師資力量既可考慮商學(xué)院等學(xué)院派的教授，又可考慮高學(xué)歷的實(shí)踐派的職業(yè)經(jīng)理人。面授、網(wǎng)上教授均可采用。

（3）加強(qiáng)招商實(shí)戰(zhàn)

特別是新項(xiàng)目的非主力店群的招商工作，可多安排招商人員積極參加與租戶的溝通，每天由招商主管召開總結(jié)會(huì)，講解招商技巧和手段。

4、招商人員的考評(píng)

績(jī)效考核是對(duì)招商人員在一定時(shí)期內(nèi)新做的招商行為及工作效果進(jìn)行評(píng)定和測(cè)量。他可以為下一步的招商工作起修正作用，同時(shí)對(duì)成績(jī)突出的招商行為或人員進(jìn)行表揚(yáng)或推廣其有效的招商技巧及辦法。

績(jī)效考核的內(nèi)容有品質(zhì)項(xiàng)目：如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)精神、自信心等，這些主觀性較強(qiáng)，但可進(jìn)行量化，而且不同商品大類的最高分及最低分均可進(jìn)行平衡調(diào)整。

制訂績(jī)效考評(píng)的實(shí)施方案可考慮采用德才測(cè)評(píng)和模擬測(cè)試二種方法。德才測(cè)評(píng)是把招商人員的多類基本素質(zhì)分解為若干要素作為測(cè)評(píng)項(xiàng)目，由人力資源部進(jìn)行評(píng)定，最后匯總，綜合分析出結(jié)果；模擬測(cè)試則指將不同的有一定深度或棘手的問題，由其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)模擬處理，評(píng)委可從其表現(xiàn)中評(píng)分。

考評(píng)的結(jié)果鑒定應(yīng)堅(jiān)持在公正、客觀的原則下進(jìn)行，以保證其公平性、合理性、科學(xué)性和可靠性。

5、招商人員的激勵(lì)

招商人員的激勵(lì)是指激發(fā)、引導(dǎo)招商人員主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性地完成上級(jí)下達(dá)的某一預(yù)期目標(biāo)，爭(zhēng)取達(dá)到更佳的招商效果。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)指工資、獎(jiǎng)金、津貼等的提高或發(fā)放；精神激勵(lì)則指表揚(yáng)、表彰、晉升職務(wù)、評(píng)定更高一級(jí)的職稱等。

激勵(lì)方式主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)激勵(lì)

招商機(jī)構(gòu)通過設(shè)置一定的工作目標(biāo)鼓勵(lì)招商人員努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)后可得到應(yīng)得的承諾。比如成功招商按比例提成等。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

招商機(jī)構(gòu)及時(shí)對(duì)成功的招商行為給予肯定和表彰，使其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。

（3）榜樣激勵(lì)

是指樹立一個(gè)真實(shí)的良好的榜樣，使其他招商人員有學(xué)習(xí)方向，從而激勵(lì)招商人員的積極性。

（4）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

它是指圍繞招商目標(biāo)使招商人員展開競(jìng)爭(zhēng)，提高招商效果。但這種方式須公正、合理，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，否則適得其反。

八、有效避免商業(yè)地產(chǎn)招商的八大常見錯(cuò)誤

第一大錯(cuò)誤：先蓋房再招商

第二大錯(cuò)誤：市場(chǎng)定位盲目追求大體量、高檔次

第三大錯(cuò)誤：主力店一定要先國(guó)際大品牌

第四大錯(cuò)誤：重銷售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)

第五大錯(cuò)誤：售價(jià)和租金定價(jià)嚴(yán)重透支行業(yè)利益

第六大錯(cuò)誤：認(rèn)為只要招商成功就萬事大吉了

第七大錯(cuò)誤：招商過程對(duì)商品檔次缺乏明晰策略

第八大錯(cuò)誤：“唯開業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”

在日常的商業(yè)地產(chǎn)招商過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招商困難的現(xiàn)象。從專家的觀點(diǎn)看，這是因?yàn)槿藗儠?huì)犯經(jīng)常性的、自以為是自然的錯(cuò)誤。

1、第一大錯(cuò)誤：先蓋房再招商

這是目前國(guó)內(nèi)大部分開發(fā)商的通病，他們習(xí)慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發(fā)商在住宅開發(fā)的時(shí)候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿。他們就認(rèn)為這種做法是理所當(dāng)然的，全然看不到住宅市場(chǎng)在過去多年的時(shí)間里都是一個(gè)賣方市場(chǎng)，市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，做為開發(fā)商只要具備拿地和拿貸款的能力，只要能把房子蓋起來，自然不愁賣。在這種市場(chǎng)上，開發(fā)商已經(jīng)被慣壞了，開發(fā)商對(duì)前期規(guī)劃的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其營(yíng)銷哲學(xué)還停留在以企業(yè)為中心的生產(chǎn)時(shí)代、產(chǎn)品朝代和推銷時(shí)代，還沒有演進(jìn)到真正以客戶為中心的營(yíng)銷時(shí)代。

住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，整個(gè)游戲規(guī)則面臨著巨大的變化，開發(fā)商面對(duì)的客戶不再是個(gè)體為主的自然人，而是一家家商業(yè)機(jī)構(gòu)，商業(yè)地產(chǎn)是為下游的商業(yè)機(jī)構(gòu)提供一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的，開發(fā)商蓋的房子要靠商家來買單的，商家對(duì)選址的要求，要考慮地段、商圈、業(yè)態(tài)、建筑結(jié)構(gòu)和功能、成本等多重因素，當(dāng)這些要求不被滿足的時(shí)候，商家是不會(huì)進(jìn)駐的。

開發(fā)商前期規(guī)劃的時(shí)候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結(jié)果自然就是商業(yè)物業(yè)的長(zhǎng)期閑置。萬達(dá)從提出“訂單式開發(fā)”到現(xiàn)在，至少已經(jīng)有5年了，訂單式開發(fā)模式的核心思想是先與下游商業(yè)機(jī)構(gòu)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規(guī)劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。5年過去了，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)已經(jīng)從第一代單一主力店模式演進(jìn)到了城市綜合體階段，而我們很多開發(fā)商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)思路還停留在原始階段，不少開發(fā)商在建筑設(shè)計(jì)上存在大量硬傷，給招商造成了巨大的困難，成為商業(yè)物業(yè)閑置的一個(gè)關(guān)鍵原因。

2、第二大錯(cuò)誤：市場(chǎng)定位盲目追求大體量、高檔次

對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場(chǎng)需求的大體量就是找死！商業(yè)地產(chǎn)土地成本的要求迫使開發(fā)商追求市場(chǎng)定位的高檔次以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，但這種脫離市場(chǎng)需求的高檔次會(huì)把開發(fā)商帶入陷阱。

在商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，即便有商鋪投資者介入，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最終的買單者一定是消費(fèi)者，商家要靠消費(fèi)者真實(shí)的消費(fèi)需求支撐，而真實(shí)的消費(fèi)需求是很難產(chǎn)生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，商業(yè)物業(yè)的閑置已經(jīng)成為一個(gè)非常突出的矛盾，當(dāng)開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時(shí)候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所而頭疼。供與求之間矛盾非常尖銳，人們?cè)诟锌鄙儆行枨蟮臅r(shí)候?qū)嶋H是缺乏有效供給，大量商業(yè)地產(chǎn)的供給都是無效供給，商業(yè)地產(chǎn)的供求方面存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性失衡。

3、第三大錯(cuò)誤：主力店一定要先國(guó)際大品牌

一部分開發(fā)商從萬達(dá)那里取經(jīng)學(xué)習(xí)訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒?guó)際商業(yè)巨頭變得分外吃香。萬達(dá)捆綁沃爾瑪，目的在于利用他們的招牌提升萬達(dá)商業(yè)物業(yè)的價(jià)值，同時(shí)利用沃爾瑪們的示范效應(yīng)，解決招商的問題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷售問題，最終實(shí)現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。但沃爾瑪可不是廉價(jià)的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭，必然要付出巨大的代價(jià)，那就是遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的租金！

某些開發(fā)商為了招商業(yè)巨頭進(jìn)駐，甚至是不惜血本，山西太原某開發(fā)商，開發(fā)了一個(gè)二十多萬平米的SHOPPINGMALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進(jìn)駐！北京的某商業(yè)項(xiàng)目，為了招LV進(jìn)駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號(hào)召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當(dāng)他們無力承擔(dān)高額租金的時(shí)候，只能是不斷地關(guān)門撤店！在開發(fā)商與零售商的博弈中，正應(yīng)了中國(guó)一句老話：“店大欺客，客大欺店“。

另外一種“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號(hào)召力，通過媒體進(jìn)行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價(jià)，以此收回大部分前期投資。萬達(dá)的一代、二代商業(yè)廣場(chǎng)，就是如此，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)埋下了隱患，沈陽、長(zhǎng)春等地的萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬達(dá)被商鋪投資者以商業(yè)欺詐告上了法庭。所以，開發(fā)商在招商中，萬達(dá)的訂單式開發(fā)模式是值得學(xué)習(xí)的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是價(jià)值的，但萬達(dá)早期過分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。

4、第四大錯(cuò)誤：重銷售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)

開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)的原因在于：

（1）金融體系對(duì)開發(fā)商的支持是只提供項(xiàng)目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款作為還款保障，以不動(dòng)產(chǎn)作為抵押和擔(dān)保，開發(fā)商迫于資金壓力不得走以銷售為主的路子；

（2）開發(fā)商做住宅開發(fā)時(shí)形成的習(xí)慣和思維定勢(shì)也是以賣為主，一賣了之；

（3）以運(yùn)營(yíng)為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了開發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)獲得收益。

但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運(yùn)作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區(qū)商鋪、寫字樓和高層公寓的底商以外、多數(shù)綜合性商業(yè)物體量規(guī)模都非常巨大，遠(yuǎn)非一般個(gè)人投資者所能承受，而商業(yè)機(jī)構(gòu)出于財(cái)務(wù)上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動(dòng)性、資金利用效率等層面的考慮，基本都視采取租房經(jīng)營(yíng)的方式，而基本不會(huì)買房經(jīng)營(yíng)，所以開發(fā)商出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進(jìn)行出售，但實(shí)踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營(yíng)的困境，實(shí)踐證明這條路也是走不通的。

第五大錯(cuò)誤：售價(jià)和租金定價(jià)嚴(yán)重透支行業(yè)利益

商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對(duì)接的復(fù)合領(lǐng)域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領(lǐng)域的基本運(yùn)作規(guī)律，有幾點(diǎn)是需要開發(fā)商認(rèn)真思考:

(1)商圈的成長(zhǎng)周期要求發(fā)展商實(shí)行養(yǎng)魚政策

一家商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)駐一棟商業(yè)物業(yè)，其收入的增長(zhǎng)曲線是一條生命周期曲線，即包括培育期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營(yíng)的前3年，尤其是大型商業(yè)機(jī)構(gòu)，需要3～5年的市場(chǎng)培育期，如果商圈相對(duì)成熟，培育期相應(yīng)會(huì)縮短，至少需要2～3年才能進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5～8年時(shí)間，這種商圈的成長(zhǎng)規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚政策；

（2）商家收益率趨于平均化

商業(yè)流通業(yè)和其他服務(wù)業(yè)大多屬于競(jìng)爭(zhēng)很充分的行業(yè)，進(jìn)入壁壘低、信息透明文化程度高、競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤(rùn)只有3～4%，這樣就決定了商家對(duì)成本的承受是有底線的，商業(yè)企業(yè)對(duì)成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；

（3）租金要考慮商家的承受能力

商業(yè)機(jī)構(gòu)在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)、決策理性等特點(diǎn)。這就要求開發(fā)商不論再戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都要對(duì)招商問題起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運(yùn)作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價(jià)上要考慮商家的承受能力，要降低自己過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，再培育期要給商家喘息的機(jī)會(huì)，要奉行養(yǎng)魚政策。

現(xiàn)在大部分開發(fā)商，是從短時(shí)間積累了大量財(cái)富的住宅市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而來的，往往有一種強(qiáng)烈的暴發(fā)戶心態(tài)，他們認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)比住宅市場(chǎng)利潤(rùn)更豐厚，商業(yè)企業(yè)比一般自然人具有更強(qiáng)的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開發(fā)商不論是出售還是出租，定價(jià)策略上都是采取殺豬定價(jià)策略，狠宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業(yè)利益，嚴(yán)重扭曲了商業(yè)地產(chǎn)上下游的商業(yè)關(guān)系；殺豬策略違反商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)在規(guī)律的要求，必然要遭到市場(chǎng)的報(bào)復(fù)。

第六大錯(cuò)誤：認(rèn)為只要招商成功就萬事大吉了

中國(guó)開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，對(duì)招商的心態(tài)多數(shù)都是被逼無奈的，賣不成了只能招商，招商完了，開發(fā)商就覺得可解脫了！其實(shí)，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價(jià)值來自于后期的長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)此，開發(fā)商就鞭長(zhǎng)莫及了。

所以多數(shù)開發(fā)商對(duì)后期運(yùn)營(yíng)管理不夠重視，即便在招商時(shí)做了許諾，在招商完成后，基本上流于口號(hào)和形式。有的開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負(fù)責(zé)后期運(yùn)營(yíng)管理，但這種商業(yè)管理公司往往缺少自己的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，起不到一個(gè)商業(yè)管理公司應(yīng)有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨(dú)立經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的第三方機(jī)構(gòu)。

第七大錯(cuò)誤：招商過程對(duì)商品檔次缺乏明晰策略

一個(gè)購(gòu)物中心在招商過程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的檔次應(yīng)當(dāng)有非常明晰的策略。如果只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為“只要把商家都招進(jìn)來了，把商場(chǎng)填滿了就萬事大吉”，這樣就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這種招商過程，在經(jīng)營(yíng)上，就表現(xiàn)為招商缺乏系統(tǒng)性、策略性。沒有策略的招商過程往往容易演變?yōu)橐粓?chǎng)混亂的游戲，這種看似繁榮，實(shí)則一盤散沙的商業(yè)結(jié)構(gòu)，是招商過程中的敗筆。無論其招了多少商家，即使實(shí)現(xiàn)了開業(yè)率100%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)說不上是一次成功的招商。

招商工作在開始時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)開業(yè)率這一目標(biāo)，招商人員往往會(huì)加倍努力。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有的招商團(tuán)隊(duì)會(huì)放松對(duì)商家的要求，體現(xiàn)為只求數(shù)量不求質(zhì)量，只求開業(yè)率，不求其他。在開業(yè)時(shí)間確定的前提下，為了實(shí)現(xiàn)商場(chǎng)開業(yè)，只有“局部利益服從整體利益”，至于商品檔次不行，那么先開業(yè)再說，將希望寄托于日后對(duì)商場(chǎng)商業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

第八大錯(cuò)誤：“唯開業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”

目前在招商過程中，兩個(gè)普通存在的問題就是—“惟開業(yè)率是圖”和“惟商品檔次是圖”兩種觀點(diǎn)

惟開業(yè)率是圖：表現(xiàn)為一切以開業(yè)率為中心，以開業(yè)時(shí)間為中心，為了這一目標(biāo)而放棄對(duì)商家和商品品質(zhì)的要求。

惟商品檔次是圖：不表現(xiàn)為對(duì)開業(yè)和開業(yè)時(shí)間的高要求，而是表現(xiàn)為對(duì)商品和商家的高要求。

如果說，前面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果是商場(chǎng)匆匆開業(yè)，那么后面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果就是商場(chǎng)遲遲不能開業(yè)。惟商品檔次是圖的招商策略要求購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)的商品都有很好的品牌，由很好的商家來經(jīng)營(yíng)。這樣就在有限的品牌與龐大的商業(yè)面積之間產(chǎn)生了直接的矛盾。

一個(gè)購(gòu)物中心成功的招商策略首先應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行真實(shí)而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商，即生動(dòng)地說明了這一現(xiàn)象：西格瑪百貨最初想以個(gè)性化及差異化來有別于其他的商場(chǎng)，在解放碑商圈中獨(dú)樹一幟，但是理想和現(xiàn)實(shí)的差距實(shí)在太大。受當(dāng)時(shí)百貨業(yè)不景氣的影響，知名的大品牌面對(duì)新開張的西格瑪，大多抱著觀望的態(tài)度。西格瑪百貨為了應(yīng)付開業(yè)，在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于開業(yè)后慢慢調(diào)整。這樣的做法一開始就使西格瑪百貨的商品失去對(duì)消費(fèi)者的吸引力，逛了一次商場(chǎng)后就沒有太多印象了。

惟開業(yè)率是圖的招商即使實(shí)現(xiàn)了開業(yè)率100%.也不能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功，這樣的招商結(jié)果將制造商業(yè)結(jié)構(gòu)的離心力，并導(dǎo)致整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)在開業(yè)不久之后即分崩離析。同樣，惟商品檔次是圖的招商策略的負(fù)面作用也是巨大的。北京的恒基中心的經(jīng)營(yíng)定位失敗也是一個(gè)典型的案例。恒基中心開業(yè)之初，是以世界頂尖品牌作為經(jīng)營(yíng)定位的，但開業(yè)運(yùn)營(yíng)之后，由于商品的經(jīng)營(yíng)檔次單一，商場(chǎng)內(nèi)的客流量極為稀少，全年的租金收入僅1500萬元?？土髁康牟焕硐?，致使商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)為被動(dòng)，并在五年內(nèi)四次變臉。

北京恒基商場(chǎng)

五年內(nèi)首次變臉

曾經(jīng)號(hào)稱要趕超國(guó)貿(mào)、王府、賽特，成為北京最高檔最時(shí)尚零售場(chǎng)所的北京恒基商場(chǎng)，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商場(chǎng)利用率不高，儼然成了人們從北京站到長(zhǎng)安街的一個(gè)巨大的地上通道。五年以來，這里四次變臉。賽特、香港連卡佛、千百千、燕莎先后豪情萬丈地進(jìn)駐，更多的商戶將這里選為投資平臺(tái)，然而恒基放佛一個(gè)商場(chǎng)百慕大，將一個(gè)個(gè)商家商人陷入賠錢、失敗的黑洞。

2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包裝。燕莎集團(tuán)進(jìn)駐恒基，并向外界宣稱已有多家零售、飲食娛樂的知名商戶和著名品牌將進(jìn)駐恒基商場(chǎng)——可以說這是恒基的第四次變臉。但是13個(gè)月過后，恒基中心仍然空蕩蕩，不知道一年中，號(hào)稱要將恒基中心設(shè)計(jì)為時(shí)尚、潮流、功能兼?zhèn)涞暮廊A購(gòu)物中心的恒基中國(guó)都做了些什么？

不成功的三次變臉：從1998年至2001年11月，恒基中心已經(jīng)先后“變臉”三次。1998年底，位于長(zhǎng)安街的恒基中心開業(yè)。那時(shí)恒基憑借良好的硬件設(shè)施，以及與恒基寫字樓、中糧廣場(chǎng)比鄰的地理優(yōu)勢(shì)，一開業(yè)就定位高端消費(fèi)市場(chǎng)。賽特與中商百貨組成的中商賽特進(jìn)駐恒基，宣稱要做“比賽特還賽特”的頂級(jí)百貨零售店。但由于商品價(jià)格過高，一個(gè)靠墊兩三千元，一件襯衫上萬元，與恒基周邊的消費(fèi)能力十分不匹配，只有一些白領(lǐng)和外國(guó)人才偶爾消費(fèi)，普通百姓大都只逛不買。歷時(shí)一年半的苦苦支撐，2000年，賽特撤出?！?/span>

在這種情況下，中商百貨請(qǐng)來以代理經(jīng)營(yíng)世界頂級(jí)品牌聞名的香港連卡佛百貨管理人員，聯(lián)手在恒基中心開辦“向國(guó)際水準(zhǔn)看齊的高級(jí)零售店”，增加了禮品、家居用品，這是恒基的第二次變臉。來自日本、意大利、法國(guó)、瑞典、美國(guó)的家居商品精致至極，價(jià)格不菲：一件連衣裙5000多元，一個(gè)皮包3萬元。商品價(jià)格的高門檻，擋住了消費(fèi)者，也使中商百貨兩個(gè)月后匆匆關(guān)門。對(duì)商品檔次定位的失誤，不僅為北京恒基中心帶來了兩次運(yùn)營(yíng)的失敗，而且?guī)砹碎L(zhǎng)期的多米諾骨牌效應(yīng)，北京恒基中心直至今日，仍未在市場(chǎng)上站立起來，致使八萬多平方米的黃金商用物業(yè)一直不能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。失敗摧毀了發(fā)展商和商家的信心，使恒基中心產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)定位上的混亂和茫然。無規(guī)則、無信心的惡性連鎖反應(yīng)更在后續(xù)的招商過程眾得到了進(jìn)一步的表現(xiàn)。

2001年9月，千百千小商品批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)駐恒基中心，經(jīng)營(yíng)的全是中低檔次的商品。一下子從高檔零售變成小商品批發(fā)，突然的落差不僅使恒基失去了外國(guó)人、白領(lǐng)這一消費(fèi)群體，就連普通消費(fèi)者也一時(shí)無法適應(yīng)。千百千的商品和萬通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅區(qū)，交通并不便利，市民不會(huì)為買件小商品而光顧恒基，上下火車的外地人也不需要在這里購(gòu)置禮物。于是，第三次變臉宣布失敗。

五年四次變臉，物業(yè)負(fù)責(zé)人換了十幾任，為吸引商戶進(jìn)場(chǎng)承諾的優(yōu)惠條件遲遲不能兌現(xiàn)，恒基物業(yè)在商戶的眼中已經(jīng)變成了一個(gè)“善變”的開發(fā)商。