1、建立“基于弱點的信任”

　　建設(shè)一個有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，最開始和最重要的任務(wù)是建立信任，但不是隨意的信任。團隊協(xié)作必須建立在一個堅固的基礎(chǔ)上——“基于弱點的信任”。這意味著，一個有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊成員之間，必須學(xué)會輕松、快速、平和地承認(rèn)各自的錯誤、弱點、失敗和需要的幫助。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也必須看到別人的長處，甚至那些超過他們自己的長處。從理論上看，這不是特別困難。但是，當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者面對滿屋子的有學(xué)問、驕傲、有天賦的員工時，讓他們放下防備、冒著失去職位權(quán)力的風(fēng)險是一項非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者一開始唯一能做的事情就是以身作則。這要求領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的自信去承認(rèn)自己的弱點，讓他人覺得這是一件很簡單的事從而跟著做。

　　在實踐中，“基于弱點的信任”具體情況是，團隊成員坦誠地對其他成員說“我搞砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“在這方面你比我優(yōu)秀”……等等，最重要的是他們說的是真心話。“基于弱點的信任”對團隊建設(shè)來說是不可缺少的，沒有它，一個團隊將不會、也不可能產(chǎn)生建設(shè)性的沖突。

　　2、刺激健康的沖突

　　妨礙團隊協(xié)作最大的因素之一是管理者懼怕沖突，其原因有兩個方面：一方面，很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心失去對團隊的控制，因此想方設(shè)法來避免團隊沖突；另一方面，一些領(lǐng)導(dǎo)者把沖突視為浪費時間，他們傾向于直接做出決定來縮短會議和討論時間，留下更多的時間來實施決定，也就是他們認(rèn)為的“真正的工作”。

　　領(lǐng)導(dǎo)者竭力避免沖突是因為他們通常相信通過避免消極的爭論可以使團隊變得更強大。然而，他們實際上粉碎了建設(shè)性的沖突和掩蓋了實質(zhì)性問題。最終，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們在他們感到困難的問題上遇到挫折時，那些未被解決的問題將重新顯現(xiàn)出來，變得越來越嚴(yán)重，并導(dǎo)致個人關(guān)系不和諧。領(lǐng)導(dǎo)者們和他們的團隊必須要做的是學(xué)會識破虛偽的和諧，激勵具有建設(shè)性的沖突。在當(dāng)今快速變化的世界，如果我們堅守今天的成功，那么沒有什么會讓我們明天更成功。這時我們需要有不同的觀點、不同的意見，雖然它可能帶來沖突、可能帶來陣痛，但他卻是讓我們明天更成功的基礎(chǔ)。通過健康的沖突讓團隊的成員更多地參與，有利于團隊做出正確的決策。如果沒有這個過程，就不可能使團隊成員做出真正的承諾。

　　實現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越的“紐柯公司”的領(lǐng)導(dǎo)人肯·艾弗森說“我們的會場亂糟糟的，我們會一連數(shù)小時待在那兒，討論問題，直到事有些眉目……有的時候，會議變得如此暴力，人們幾乎要動手……大家叫喊著，在桌子旁邊揮舞著手臂，臉漲得通紅，青筋暴出”。這正是吉姆·柯林斯研究該公司走向卓越的重要一環(huán)。

　　3、做出堅定的承諾

　　要建設(shè)一個有凝聚力的團隊，領(lǐng)導(dǎo)層必須學(xué)會在不能夠獲得完整信息和達成絕對一致時，堅持對決策的承諾。由于完整信息和絕對一致很少存在，堅決執(zhí)行決策成為團隊最關(guān)鍵的行為之一。如果團隊成員不以積極的、建設(shè)性的和開放的心態(tài)面對沖突，團隊就很難做到堅守承諾。當(dāng)團隊成員熱烈地、無須防范地與他人辯論和說出自己的真實想法后，領(lǐng)導(dǎo)者才能在群策群力的基礎(chǔ)上做出自信的決定，而且這個決定是綜合了所有成員的意見和建議的，這相當(dāng)于所有的成員均在其中做出了承諾。

　　缺乏充分自由的溝通和未能達成一致意見的團隊將發(fā)現(xiàn)，它們經(jīng)常在相同的問題上反反復(fù)復(fù)地討論。具有諷刺意味的是，在某些外部觀察者看來爭執(zhí)最激烈的團隊卻通常能夠達成共識和堅持對一個困難決定的承諾。

　　沒有信任就沒有沖突和承諾，這帶來的問題就是在執(zhí)行的過程中誰也不想承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　4、保證問責(zé)

　　當(dāng)高效的團隊中有人沒盡到職責(zé)時，不需要等領(lǐng)導(dǎo)者來過問，就有人要求他努力工作、盡職盡責(zé)、完成團隊的任務(wù)，因為團隊有清晰明確的分工和責(zé)任。反之，在低效的團隊中，通常有人向領(lǐng)導(dǎo)者報告某些他不能接受的行為，甚至在背后說三道四，這些行為不僅損傷團隊的士氣，無助于問題的解決，還讓一些本來能夠輕易解決的問題久拖不決。不要讓這些損壞團隊合作的行為在團隊內(nèi)蔓延，而應(yīng)該讓大家更加開放地健康沖突起來，以期盡快將問題解決掉。如果團隊中的人始終無法容入這個團隊，那個不管他有多強的能力都應(yīng)請其離開這個團隊，或許他可以在其他團隊中發(fā)揮更大的作用。

　　不要讓職責(zé)的簡單掩蓋了履行職責(zé)的困難。當(dāng)團隊目標(biāo)被描繪得很清晰時，那些會危害團隊的行為就很容易被發(fā)現(xiàn)。

　　5、聚焦于團隊的結(jié)果

　　團隊的最終目的，也是唯一真正能評價團隊是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，是有形的團隊成果。雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者追求成功，但他們經(jīng)常關(guān)注的是個人或部門的成功。一旦需要他們在團隊成功和個人成功之間做出選擇，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會選擇個人成功。這是可以理解的，但對一個團隊來說卻是致命的。

　　希望建設(shè)一個高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須抵制個人主義，就必須選擇自我意識不是很強的團隊成員，或是不斷通過團隊目標(biāo)改變或影響團隊成員，使大家的方向、目標(biāo)一致，真正關(guān)注的是團隊的結(jié)果。正如吉姆·柯林斯所說的“第5級經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益”。