目前，對(duì)于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，撫平手下高管因經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的心理創(chuàng)傷是一個(gè)負(fù)有關(guān)鍵使命的任務(wù)。在可能影響高管對(duì)各種事件的認(rèn)知和應(yīng)對(duì)方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認(rèn)真對(duì)待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者坦承自己也有恐懼感時(shí)，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標(biāo)簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團(tuán)隊(duì)交流融合，他們可能需要改變某些行為方式。

譚小芳（預(yù)定團(tuán)隊(duì)士氣課程預(yù)定，請(qǐng)聯(lián)系13938256450)老師表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了幫助自己手下的高管們努力克服其邪念和弱點(diǎn)就必須同樣努力地面對(duì)和克服自己的邪念和弱點(diǎn)。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)橄聦賯兺ǔ？偸敲芮杏^察老板的一舉一動(dòng)，當(dāng)他們擔(dān)心財(cái)務(wù)困難時(shí)期會(huì)給自己帶來厄運(yùn)時(shí)，他們將變得加倍關(guān)注上司的一舉一動(dòng)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是有血有肉的凡人。尤其是在困難時(shí)期，為了揭示這種恐懼，他們必須付出比平時(shí)更大的努力，因?yàn)樗麄冸y以非常清楚地表達(dá)它，或?qū)Π阉┞冻鰜砣狈ψ銐虻陌踩?。而且，他們必須使自己的員工在指出他們何時(shí)在傳播恐懼感，或在非理性地堅(jiān)持被誤導(dǎo)的設(shè)想時(shí)感到足夠安全。

他們可能需要比平常更坦誠地表達(dá)對(duì)聲譽(yù)和職位安全的擔(dān)憂。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對(duì)話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時(shí)期，號(hào)召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對(duì)盛行的防范心理以及在這種困難時(shí)期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

拿破侖說過“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵”。團(tuán)隊(duì)競爭力不強(qiáng)，業(yè)績不突出，主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者不知如何讓其員工發(fā)揮更大的力量，不知如何才能讓團(tuán)隊(duì)取得更大的成績。 　那如何才能成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。一句話：因才施用！為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因?yàn)樗M(jìn)步了。

經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

4、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。

5、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。實(shí)行柔性化管理

6、實(shí)行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

團(tuán)隊(duì)心態(tài)是高績效團(tuán)隊(duì)發(fā)展的深層動(dòng)因。團(tuán)隊(duì)心態(tài)即團(tuán)隊(duì)互信感、歸屬感和效能感受，是構(gòu)筑高效團(tuán)隊(duì)的深層心理基石。通過高效團(tuán)隊(duì)心態(tài)管理，讓您的員工尤其是核心員工擁有健康的心態(tài)，讓您的員工團(tuán)隊(duì)成為健康的團(tuán)隊(duì)、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。