授權(quán)是一門管理藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展上，以及如何引領(lǐng)下屬更好地運(yùn)營企業(yè)。

授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。

美國著名的管理咨詢專家布利斯有一句名言：一位好的經(jīng)理總是有一副憂煩的面孔――在他的助手臉上。布利斯這句話的意思是說，好的經(jīng)理懂得向助手或下屬授權(quán)，充分地調(diào)動他們的主觀能動性去完成工作任務(wù)。而不是自己包攬一切，結(jié)果使自己疲憊不堪，面孔憂煩。

布利斯指出：現(xiàn)在太多的經(jīng)理要享有決定一切大小事務(wù)的那種萬能的權(quán)力，這不只是不能很好地利用你自己(經(jīng)理)的時間，而且也阻礙了下屬的發(fā)揮創(chuàng)意和成長。一個公司、一個企業(yè)也是如此。當(dāng)老板的不懂得授權(quán)給下屬，結(jié)果就是自己忙得要死，而下屬則袖手旁觀。老板們應(yīng)該掌握授權(quán)的藝術(shù)，以騰出時間去做更重要的工作。

杰克.韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！闭牬搜?，覺得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。有人說，中國的企業(yè)一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說用人不疑，疑人不用;也有人說用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢?做老板真是左右為難。

企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳出于對中小企業(yè)老板的理解，總結(jié)出兩點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營管理很多老板不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對外聘的經(jīng)理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡;二是不想放，老板怕失去自己對企業(yè)經(jīng)營管理的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經(jīng)理人，這對長期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團(tuán)名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的集團(tuán)算是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離比較成功的例子。但象美的這樣的例子并不多，老板完全放權(quán)的現(xiàn)象極少。

那么，話說回來，那企業(yè)經(jīng)營管理不放權(quán)——行嗎?要做大的話，不放肯定不行!我曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)這個話題時，他打了個比喻來說明企業(yè)經(jīng)營管理如何放權(quán)，“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱”。

在企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)從頭開始推動放權(quán)文化確實(shí)相當(dāng)困難。但是，一旦推動成功，能讓員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。為企業(yè)家成功有效地放權(quán)提供了十項(xiàng)要訣：

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣一：不要只問“懂了嗎”

管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎?”、“我講的你明白了嗎?”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣二：明確績效指標(biāo)與期限

員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣三：放權(quán)后也要適時聞問

放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時間。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣四：為下次放權(quán)做“檢討”

每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣五：放權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才叫放權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣六：先列清單再放權(quán)

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣七：放權(quán)的限度要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣八：找對你打算放權(quán)的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣九：排定支持措施

建議：告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。

企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)要訣十：放了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。