當你聽到“故事”這兩個字的時候，腦子里會浮現出什么樣的場景？

在延安時期，有的同志向陳賡同志提出這樣一個問題：“老陳，聽說你一生有兩怕，在國民黨怕廖仲愷，在共產黨怕彭德懷，是真的嗎？”陳賡平靜地點頭默認著。站在一旁的賀炳炎同志說：“老陳還有第三怕呢……”陳賡給賀炳炎一拳，人們都靜下來了。陳賡同志心情特別激動，眼圈發(fā)紅，大家也就不便往下問了。這位在黃埔時代就被稱為“黃埔三杰”之一的人物，人們只知他是天不怕、地不怕、鬼不怕的英雄，怕的卻是一個廖先生，第二次國內戰(zhàn)爭中，又有人傳他怕彭總。但誰也不知他還有第三怕。直到全國解放后，賀炳炎同志逝世的那個晚上，陳賡同志道出了他的第三“怕”。
“快出草地了。但許多事情都是越到最后越難，俗話說，行百里者半九十嘛！”陳賡同志深情地回顧著往事，他說一生中，只是這時承認過“難”字。那是個霜雪紛飛的深秋，太陽早偏西了。他感到十分疲憊，掉下隊來，同他那也十分疲憊的瘦馬，慢慢地朝前走著。忽然來到一個掉隊小紅軍的身旁。這個小家伙，看來不過十二歲，一口四川腔，圓溜溜的臉，一雙大眼睛，兩片薄嘴唇，鼻子有點翹。穿著一雙破草鞋的腳板子，凍得又青又紅。陳賡靠近他身邊說：“小鬼，你過來騎一會兒?！毙」砟贸鲆桓毙U不在乎的樣子，盯著陳賡那滿臉胡子的瘦臉，微微一笑說：“老同志，我的體力可比你強多了，你快騎上走吧。”陳賡用命令口吻說：“上去，騎一段再說！”小鬼用倔犟的語氣說：“你要我同你的馬比賽啊，那就比一比吧。”小鬼把腰一挺，做出一個準備跑的姿勢。 “那，我們就一塊走吧?！薄澳阆茸?，我還要慢慢走，等我的同伴呢?！标愘s無奈，從身上取出一小包青稞面，遞給小鬼說：“你把它吃了。”小鬼把身上的干糧口袋一拉，輕輕拍了拍，說：“你看，鼓鼓的嘛，比你還要多呢?！标愘s終于被這個小鬼說服了，他只好爬上馬背，一個人朝前走去。不知為什么，陳賡此時心情總是靜不下來。他腦子里，出現一連串孩子的影子。從上海灘上、廣州沿街直到香港碼頭，他所打過交道的那些娃娃們，都向他的眼里直涌上來。陳賡突然喊了一聲：“不對，我受騙了！”他調轉馬頭，狠踢著馬肚，向來路奔跑起來。當陳賡尋找到這個小鬼時，已經晚了。陳賡把小鬼抱上馬背時，有一件硬物觸到他的左手。他順著摸出來一看，原來正是小鬼那個鼓鼓的干糧袋，里面只有一塊燒得發(fā)黑的牛膝骨，上面還留有幾個牙齒印。陳賡全明白了。正在這時，小鬼停止了呼吸。
陳賡一手緊摟著小鬼的尸體：一手狠狠地給自己一個嘴巴：“陳賡啊，你這個大笨蛋，怎么對得起階級小兄弟！”這就是陳賡同志為什么怕同小孩子開玩笑，怕聽小孩子生病，怕聽小孩子哭……這是我在培訓課堂上為學員分享一個紅軍過草地的感人故事。

你還可以想象一下：茫茫草原上星空璀璨，人們圍著篝火席地而坐。老人給年輕人講述著村子里過去的事?！皬那埃謇镉形荒贻p人。一天，他進了一片無人敢進的森林。據說，森林里有一頭兇猛的老虎。盡管村民們都被告知不許接近這片森林，但老虎襲人的事件卻時有發(fā)生。于是，年輕人決定去打虎，為民除害?！?/span>

故事接著會說，年輕人如何與老虎相遇，如何應對老虎的襲擊，又如何展開搏斗，如何打敗了老虎。最后還會告訴大家，我們要從中借鑒什么，等等。這就是所謂的“英雄人物模式”。當然還有很多“失敗者”的故事，從中吸取的教訓也不少。聽故事的人會一邊認真傾聽，一邊設想自己就是主人公，投入到故事當中，陪著主人公一起笑、一起哭、一起高興、一起發(fā)怒。然后，這些數不清的故事又被人再闡釋，再理解，并再次融入人們的行為和生活中。

實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師對故事的作用作了以下敘述?！爸v”的語源是“模仿”?！澳７隆钡膶ο缶褪恰敖涷灐?。換句話說，隨著經驗被言語化，我們要給“經驗”披件外衣，這樣才能清晰地描繪出它的輪廓，使它更突出地擺在他人面前。只有通過語言的方式將個人的經驗表達出來，使之成為“公共財富”，經驗才能得以傳承和積累。孫軍正老師的結論是：“故事是一種能使經驗語言化，并使之得以傳承的裝置?！庇纱?，人類才可以通過遠古的“故事”進行自我說明，融入集體，生存下去。

實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師發(fā)現成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業(yè)的發(fā)展歷史和市場中的角色，同時需要恰當的人講給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常更能強化企業(yè)文化和引導員工行為。

通過講故事來傳導企業(yè)文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養(yǎng)某種特定的行為并使企業(yè)文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰(zhàn)略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。

實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師了解到，克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業(yè)文化深入人心?？巳R赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。

例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業(yè)文化的一部分。

故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業(yè)的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業(yè)文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續(xù)傳播的修改中很好地存活下來。

毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業(yè)文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項研究證實了這種現象的普遍存在，400名受訪的經理和專業(yè)人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業(yè)目標。

對于這些企業(yè)的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式?！罢衅甘谦@得勝任創(chuàng)造性工作員工的核心環(huán)節(jié)，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規(guī)則最痛快的時刻’，或講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的?！?/span>

孫軍正老師說，在MCI公司，講故事已經成為企業(yè)文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業(yè)文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業(yè)文化的個人。認為：“領導者創(chuàng)造企業(yè)文化，反過來，企業(yè)文化又培養(yǎng)出下一代的領導者?！边@種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創(chuàng)造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業(yè)文化網讓人永遠銘記。

如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區(qū)別。孫軍正老師認為，講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發(fā)生情感交流的時候，它就成為一種召喚。

孫軍正老師說，根據調研，大多數北歐和北美的企業(yè)文化與員工的感受關聯(lián)很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰(zhàn)前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業(yè)領導者也可以通過感性鼓舞來激發(fā)員工。

我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要?！边@樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業(yè)文化當中。是否有能力傳達愿景并激發(fā)員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。

羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。

最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。

孫軍正老師認為，講故事是一種人們在家庭和社會環(huán)境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業(yè)里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰(zhàn)略和技術都是可以通過雇傭獲得的。

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