請(qǐng)閱讀下面的案例并回答問題

H公司是上海的一家高科技公司，成立于1995年，產(chǎn)品主要為電源、電纜、高清晰度電視及軟件。公司下屬三個(gè)技術(shù)研發(fā)中心、十一個(gè)職能部門、全國(guó)八個(gè)事業(yè)部，員工總數(shù)由初創(chuàng)時(shí)的300人發(fā)展到1800人。公司推行目標(biāo)管理考核辦法已經(jīng)兩年，在執(zhí)行中仍然存在一些問題。2004年人力資源部在總結(jié)年度考核情況時(shí)，指出目前企業(yè)績(jī)效管理存在的五個(gè)突出問題是：

1.考核指標(biāo)量化不夠，主觀評(píng)價(jià)現(xiàn)象普遍；

2.部門主管與人力資源部職責(zé)不清，有些部門還要求人力資源部進(jìn)行指標(biāo)分解；

3.指標(biāo)挑戰(zhàn)性不高，有的還沒有期限說(shuō)明；

4.指標(biāo)主要由主管單方面制定，缺乏與員工的雙向溝通；

5.不同種類的員工考核側(cè)重點(diǎn)不突出，不能全面提升績(jī)效。

問題1：請(qǐng)分析案例中存在哪些問題？

問題2：請(qǐng)說(shuō)明如何劃分部門主管和人力資源部的職責(zé)？

參考答案要點(diǎn)

問題1：①績(jī)效管理的目標(biāo)制定要遵循一些原則，其中最重要的是SMART原則，即考核職責(zé)目標(biāo)界定清晰、指標(biāo)可測(cè)量、目標(biāo)得到員工認(rèn)同、目標(biāo)可達(dá)成且有挑戰(zhàn)性、目標(biāo)具有期限。②案例中存在一些不符合上述原則的問題：考核指標(biāo)不量化、部門職責(zé)界定不清、目標(biāo)由主管制定而缺乏員工認(rèn)同、目標(biāo)沒有說(shuō)明期限等，這些都與SMART原則不符。

問題2：①部門主管與人力資源部在績(jī)效管理中，既有分工，又有合作，兩者有著不同的角色定位，擔(dān)負(fù)著不同的職責(zé)和任務(wù)。②人力資源部在整體績(jī)效管理當(dāng)中，起著重要的牽頭作用和服務(wù)作用。主要職責(zé)包括：提供培訓(xùn)、起草制度、考核結(jié)果與薪酬掛鉤、制定溝通計(jì)劃和機(jī)制、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等。③部門主管主要負(fù)責(zé)績(jī)效提升和績(jī)效指導(dǎo)，在績(jī)效管理中起著核心作用。具體職責(zé)包括：制定年度部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、分解部門指標(biāo)到員工、對(duì)下屬進(jìn)行考核、提供績(jī)效支持和幫助、進(jìn)行部門內(nèi)部溝通、推動(dòng)績(jī)效管理執(zhí)行等。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）