績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認(rèn)識上還存一些誤區(qū)，本文著重分析八大誤區(qū)：考核力求完美性、考核只關(guān)注個人績效、人力資源部承擔(dān)績效考核主角、考核敵不過情面、500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績效考核方法都是好的、績效考核等同于績效管理、績效考核只是一種獎懲手段、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正。
　　誤區(qū)一：考核力求完美性
　　在與眾多客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象，管理層和HR部門往往會進(jìn)入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。
　　然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比。同時，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計(jì)出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。
　　誤區(qū)二：考核只關(guān)注個人績效
　　在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細(xì)的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責(zé)。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復(fù)雜。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
　　筆者認(rèn)為，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和流程績效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。因?yàn)?，從績效目?biāo)的來源來看，不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。

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⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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