隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的中國零售企業(yè)感到提升企業(yè)管理水平的重要性及緊迫性，其中如何進行績效考核，如何通過考核提升員工的積極性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平成為許多企業(yè)關(guān)注的重中之重。

通過分析眾多零售企業(yè)，特別是中小零售企業(yè)的績效考核案例，我們發(fā)現(xiàn)成功的案例不多，許多企業(yè)都有一個共同的感覺，那就是績效考核不做不行，但做了有時效果反而不好，不但沒有達到原來的目的，反而引起員工的不滿甚至爭議。

零售企業(yè)如何進行績效考核，如何使考核真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，通過匯總分析，將零售企業(yè)考核工作常見的一些問題歸納為十大誤區(qū)并進行解析。

誤區(qū)一：考核就是要獎勤罰懶，獎勵先進，處罰后進

績效考核確實能夠獎勤罰懶，這是不爭的事實，但這只是考核的目的之一，甚至是次要目的。

事實上，考核的真正目的或說最主要的目的，是通過考核來告訴被考核者目前存在的問題是什么，通過何種辦法改進工作，改進到何種程度。

試想，如果員工通過考核能不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而提升自己及企業(yè)的經(jīng)營管理水平，難道這不正是我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所希望的嗎？

此外，當員工知道管理層是通過考核來提升他們的工作效率及管理技能，而不僅僅是為了獎或罰，他們還會有心里抵觸、甚至把主要精力放在資金的多少，而不是如何改進工作上嗎？

誤區(qū)二：考核指標越多越好，這樣考核能更全面、更有效

在考核中，考核指標的多少是沒有一個固定模式或說法的。但有一點比較明確的是，考核指標不是越多越好，而是越少越好，要少而精。

為什么？考核是一項復(fù)雜的工作，是一個系統(tǒng)工程，需要方方面面及各個部門的配合。

因此，考核指標越多，各項要求就越高，比如指標的選定，數(shù)據(jù)的提供及匯總分析，指標的調(diào)整及修改，相關(guān)的培訓(xùn)指導(dǎo)等。

因此，考核指標不宜多，大部分情況下3--5個指標比較合適。

誤區(qū)三：考核指標由領(lǐng)導(dǎo)定，員工照著執(zhí)行就行了

目前我們許多企業(yè)都是這樣做，領(lǐng)導(dǎo)們也是這樣想。他們的思維邏輯是領(lǐng)導(dǎo)比較了解情況，制定的指標比較準，同時他們也擔心員工參與指標的制定會七嘴八舌，不易統(tǒng)一思想。

事實上，讓員工參與考核指標的制定最起碼有兩大好處：

1、員工是具體方案的執(zhí)行者，非常了解實際工作狀況，對指標的準確性有一定的糾偏能力;

2、員工參與指標的制定能使員工有相當程度的參與感與成就感，對考核的支持度會較高，工作也會更加積極。

事實上許多外資企業(yè)就鼓勵員工參與考核指標的制定并充分發(fā)揮員工在考核中的積極作用。

誤區(qū)四：只有考核才能使員工工作積極主動，公司業(yè)績才能提升

績效考核確實能激勵員工，并提升員工的工作水平及工作能力。

但任何事情都有一個度的把握。我們看到許多企業(yè)對績效考核所能發(fā)揮的作用期望值過高，甚至認為只有考核才能促使企業(yè)業(yè)績的提升。

但實際情況是，績效考核只是企業(yè)提升經(jīng)營管理水平的重要手段之一，沒有其他手段的配合效果就會大打折扣。

此外，對績效考核所能發(fā)揮的作用要有一個客觀的認識，要同時考慮其他管理工具的使用。

誤區(qū)五：業(yè)績考核就是結(jié)果的考核，結(jié)果論英雄

考核重視結(jié)果本身并沒有問題，但目前許多企業(yè)存在的問題是，只重視考核結(jié)果，不重視或者不知道考核還有其他重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。

大家都知道，績效考核是一個系統(tǒng)工程，幾個重要的環(huán)節(jié)包括指標的制定、方案實施的說明及培訓(xùn)、方案實施過程中的糾偏及人員的工作指導(dǎo)、實施結(jié)果的評估、結(jié)果的獎懲兌現(xiàn)、考核者與被考核者的面談及溝通、上期考核中存在的問題分析及下一考核期的改進計劃編寫等。

而現(xiàn)實情況是，我們許多企業(yè)關(guān)注更多的是考核結(jié)果的評估及結(jié)果的獎懲兌現(xiàn)，忽略了上述其他環(huán)節(jié)的跟蹤，而這些環(huán)節(jié)對結(jié)果的達成往往有很大的影響。

誤區(qū)六：領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是制定考核計劃，員工負責(zé)計劃的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)考核計劃的制定這點不錯，但僅有這點是不夠的。

事實上，眾多外資企業(yè)在績效考核中，特別強調(diào)考核過程中領(lǐng)導(dǎo)對員工的指導(dǎo)功能及教練功能。

績效考核說到底是一個員工能力不斷提升的過程，是一個管理層對員工的不斷指導(dǎo)及教練的過程。

沒有這一過程，僅靠員工自己的能力及悟性來實現(xiàn)業(yè)績目標的達成就失去了績效考核的真正目的。

因此，好的績效考核一定要有領(lǐng)導(dǎo)的過程參與，而領(lǐng)導(dǎo)教練能力的高低往往與考核結(jié)果的好壞有直接的關(guān)系。

誤區(qū)七：業(yè)務(wù)部門績效考核容易做，職能部門不容易做

在一定程度上情況確實如此，原因是業(yè)務(wù)部門的考核指標容易量化，考核起來相對容易。

但事實上職能部門的考核指標也容易量化，只是我們過去在這方面實踐不多，經(jīng)驗不足。

到目前為止，只要部門或崗位職責(zé)描述清晰，相關(guān)的考核指標就一定能量化，就一定能像業(yè)務(wù)部門那樣容易操作。

誤區(qū)八：員工對績效考核工作不配合或抵觸主要是員工的問題

首先，這個結(jié)論是錯誤的。

員工對考核方案不配合或抵觸一定是方案本身有問題或方案在實施過程中的方式方法不對。

另外，企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的誠信度是否高，企業(yè)文化是否健康，考核方案是否公平公正，主要管理人員的管理水平及業(yè)務(wù)水平是否合適，考核方案是否講解培訓(xùn)到位等都會對員工的配合度產(chǎn)生影響。

誤區(qū)九：績效考核要想做好，考核報表一定要多，一定要好

如前所述，考核工作是一項系統(tǒng)工程，需要每個環(huán)節(jié)的緊密配合。

而考核報表實際上只是整個考核工作中的一個很小部分，只是一個工具，它所能發(fā)揮的作用是非常有限的。

實際上，考核工作是否有效和科學(xué)，其核心問題是整體方案的設(shè)計及每個環(huán)節(jié)的實施是否合理和到位。

在很大程度上，如果流程合理，方案實施人員的能力較高，即使表格不多或存在一定缺陷都不會出現(xiàn)大的問題。

誤區(qū)十：外資企業(yè)的考核方法不適合中國，我們有自己的特點

這點是對的，我們不能把外資企業(yè)的績效考核方法完全照搬或生吞活剝。

但我們也不能否認，外資企業(yè)的績效考核方案及實施方法無論其內(nèi)容及形式都很先進，很值得我們?nèi)ニ伎己徒梃b。

在很大程度上，外資企業(yè)績效考核方案背后的管理理念及管理哲學(xué)是最有參考價值的，而這點我們過去經(jīng)常忽略，我們對外資企業(yè)考核方法的外表東西關(guān)注較多，核心內(nèi)容挖掘不夠，甚至有意無意地有所避諱。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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