一、考核定位方面

【表現(xiàn)】

1．定位模糊：考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用起來，白白耗費了大量的時間和人力、物力。

2．定位偏差：片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

3．考評使用不對稱：考評的結(jié)果不能得到明確的體現(xiàn)，應(yīng)獎?wù)呶椽?；?yīng)罰者未罰；應(yīng)提者未提；應(yīng)降者未降。

【解決】

1．明確考核首要目的：首先，明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；

2．明確考核派生作用：其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。

3．明確考核完整系統(tǒng)：完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

二、指標(biāo)確定方面

【表現(xiàn)】

1．指標(biāo)模糊：在考評指標(biāo)中，常有政治覺悟、思想品德、工作態(tài)度、向心力、忠誠度等模糊性極強的指標(biāo)，容易使考評進入主觀誤區(qū)。

2．不同職位使用同樣指標(biāo)：沒有進行有效的工作分析，對不同職位員工工作的流程與職責(zé)沒有明確的認(rèn)識。尤其科研開發(fā)人員、售后服務(wù)人員以及管理人員，沒有科學(xué)合理公正的評價系統(tǒng)，很難使他們的工作積極性得到維持和提高，形成不了優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。

【解決】

1．對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，避免僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量。

2．對周邊績效的評價通常采用行為性的描述取代評價性的描述。不但可以避免評價性的描述的主觀性，還使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，使評價可操作化、客觀化。

[注：一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊（contextual）績效。]

3．進行有效的工作分析，通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，確認(rèn)科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。

三、周期設(shè)置方面

【表現(xiàn)】

1．考核期限固定不變：如很多企業(yè)都一年進行一次考核。

2．以考核目的定周期：考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

【解決】

不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

1．對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。

好處：

（1）在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；

（2）對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

2．對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

四、考核實施上

【表現(xiàn)】

1．寬嚴(yán)不穩(wěn)定：不同考評者之間常有寬嚴(yán)尺度把握不平衡，因此，需要對考評者進行培訓(xùn)，使其做到按指標(biāo)的評判。

2．趨中傾向嚴(yán)重：考評結(jié)果大多是既不十分優(yōu)秀也不特別低下，往往將結(jié)論置中等或中等偏上水平。人員相互間的真實差距被掩飾，使考評的價值得不到體現(xiàn)。

3．形式主義傾向：相當(dāng)一部分考評（如員工年終考評）帶有明顯的形式主義傾向，考評結(jié)論模糊，難以與其他管理職能（如獎勵、分配）聯(lián)結(jié)兌現(xiàn)。

4．暗箱操作：考評常常在領(lǐng)導(dǎo)層進行，使下屬不了解評判意見，考評結(jié)論也未能與下屬溝通。

5．干擾效應(yīng)：暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、定勢效應(yīng)等因素的干擾。

（1）暈輪效應(yīng)：又稱光環(huán)效應(yīng)（Halo Effect)?？己苏呷绻l(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響考核者對被考核者作出客觀正確的評價。

（2）首因效應(yīng)：根據(jù)心理學(xué)的記憶規(guī)律，考核者往往對“第一印象”記憶較深，從而使考核結(jié)果不能反映被考核者的真實情況。

（3）定勢效應(yīng)：是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物不正確的看法。

6．重考評輕改進：沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。

【解決】

1．主觀評判應(yīng)以量化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最大限度地避免干擾。

2．對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。

3．評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。

4．在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。

5．一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。

6．對評估人和被評估人都進行必要的培訓(xùn)。

7．充分認(rèn)識并做好考核與其它管理環(huán)節(jié)的銜接?？荚u者應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果反饋，有針對性地對下屬進行考評指導(dǎo)談話，制定今后工作改進的方案。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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