本文詳細(xì)闡述了企業(yè)中存在的一些考核的誤區(qū)以及這些誤區(qū)的解決方法。

　　在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，動(dòng)用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前有很大一部分企業(yè)在開展這一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強(qiáng)的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點(diǎn)沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。
　　一、對考核工作的態(tài)度
　　在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：
　　(一)考核就是對員工的懲罰
　　一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。"這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……"、"你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。。。。。。"。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。
　　正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。
　　美國行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為，人是有需求的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會(huì)去追求高層次的需要。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會(huì)追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。因?yàn)?，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核結(jié)果顯示業(yè)績驕人，成果豐碩時(shí)，員工內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生巨大的滿足感，由此會(huì)帶來極大的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)應(yīng)真正樹立起"以人為本"的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當(dāng)作是對員工實(shí)現(xiàn)自身與社會(huì)價(jià)值的有力促進(jìn)。

　　與此同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種方法?？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導(dǎo)思想之一，特別重視環(huán)境對人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境剌激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達(dá)到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認(rèn)定員工的哪些行為是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強(qiáng)以后這種行為反應(yīng)的頻率，不斷提高工作績效。
　　(二)考核就是為了考核
　　一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以"選拔"干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作沒有什么也沒有必要聯(lián)系，更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與發(fā)展不沾邊。在這種思想認(rèn)識(shí)下，在考核中往往敷衍了事，不負(fù)責(zé)任，走過場。某企業(yè)在統(tǒng)計(jì)員工考核結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)有些主管對下屬的考核結(jié)果都是清一色的"中等"，不好不壞。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個(gè)字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付。
　　正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，員工考核工作能夠?yàn)楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是指導(dǎo)人力資源管理者做好其他業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)。比如，依據(jù)考核結(jié)果提拔優(yōu)秀員工或懲戒碌碌無為之輩；幫助員工沿；為增加工作出色者的工資獎(jiǎng)金說明理由等等?？梢哉f，員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應(yīng)用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標(biāo)志。
　　二、考核的過程
　　進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評(píng)價(jià)，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評(píng)價(jià)鑒定才能越準(zhǔn)確。從目前的實(shí)際情況看，在考核的實(shí)施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：
　　(一)沒有考核標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)比較簡單
　　不少管理人員至今還在犯著想當(dāng)然的錯(cuò)誤，他們認(rèn)為員工們都知道自己應(yīng)該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對員工的具體要求竟然只有四個(gè)字"踏實(shí)肯干"。這種評(píng)語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
　　(二)雖然有考核標(biāo)準(zhǔn)但不科學(xué)且缺乏可操作性
　　有些企業(yè)自行設(shè)計(jì)的考核表往往評(píng)價(jià)項(xiàng)目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從"德、能、勤、績"四個(gè)方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標(biāo)準(zhǔn)有差異，結(jié)果無可比性；二是不制定具體標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)大量的摻雜主觀因素。
　　要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個(gè)公正而又清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包含兩方面的基本信息：
　　一是告訴員工應(yīng)該做什么。比如行政秘書工作，該職務(wù)的工作內(nèi)容和責(zé)任就應(yīng)該包括：打字、接待、計(jì)劃安排、文件與資料管理、辦公室一般服務(wù)。通常，這一部分的信息是依據(jù)"職務(wù)說明書"得到的。國外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時(shí)就會(huì)得到一份"職務(wù)說明書"，在職務(wù)說明書中，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。這種做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。但要將企業(yè)里的每個(gè)崗位做出準(zhǔn)確的描述并非易事。進(jìn)行職務(wù)分析，不僅是為考核提供依據(jù)，同時(shí)也能消除企業(yè)中當(dāng)前依然存在的"因人設(shè)事"、"人浮于事"的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。所以，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理，從基礎(chǔ)工作抓起，在定崗定編工作的基礎(chǔ)上完善職務(wù)分析。
　　二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質(zhì)量，如果我們可以把工作質(zhì)量分成杰出、很好、好、需要改進(jìn)和不令人滿意這樣五個(gè)檔次的話，杰出的含義就是指所完成工作的精確度、徹底性和可接受性十分突出，并且明顯地比其他人優(yōu)異得多。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達(dá)到了工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣，才會(huì)使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結(jié)果進(jìn)行解釋。
　　在實(shí)施過程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的。雖然考核標(biāo)準(zhǔn)是用來衡量企業(yè)內(nèi)員工工作各個(gè)方面好與壞的尺標(biāo)，但這絕不意味著考核標(biāo)準(zhǔn)僅僅是管理者們單方面就可以加以確定的事情。與企業(yè)中員工達(dá)成共識(shí)，是標(biāo)準(zhǔn)最終得以貫徹、實(shí)施并贏得一致?lián)碜o(hù)的前提。
　　三、考核的具體操作
　　考核的過程就是比較的過程，是搜集到的員工信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差。
　　(一)考核者的思維方式不同

　　由于在考核者之間存在著思維方式的不同，在考核時(shí)，對同一件事情的看法就會(huì)有所不同。究其原因，往往是因?yàn)橐恍┛己苏咴诳己藭r(shí)，不自覺地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評(píng)價(jià)過高，對自己看不慣的人評(píng)價(jià)偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時(shí)尚、個(gè)性化的年輕人恐怕就會(huì)被認(rèn)為是不踏實(shí)、不穩(wěn)重。那些因?yàn)榇嬖谝恍┛己苏卟幌矚g、不欣賞的個(gè)性品質(zhì)的員工哺其考績很可能會(huì)很糟糕，這的確并不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砀傻牟缓脤?dǎo)致的。
　　(二)對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同
　　將員工的實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時(shí)，再公正客觀的比較也會(huì)帶有不同程度的主觀因素。對標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時(shí)，就會(huì)低估員工應(yīng)得到的評(píng)價(jià)。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評(píng)定為中間等級(jí)。
　　事實(shí)上，影響考核出現(xiàn)偏差的因素是多種多樣和復(fù)雜的。要想將上述所說的偏差對考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。因?yàn)楦闱宄赡艹霈F(xiàn)的偏差會(huì)有助于考核時(shí)避免這些問題的出現(xiàn)；其次，應(yīng)選擇正確的考核方法。每一種考核方法，無論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點(diǎn)和不足。在對員工進(jìn)行考核時(shí)，可有所側(cè)重地結(jié)合起來加以靈活運(yùn)用；最后，考核前對考核者進(jìn)行培訓(xùn)也是十分必要的。在培訓(xùn)中不僅要對考核的必要性在理論上進(jìn)行講解，更重要的是，要對考核的具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的關(guān)系做出說明。與此同時(shí)，還要對員工考核過程中會(huì)出現(xiàn)的失誤進(jìn)行詳盡的講評(píng)，并可利用案例加以解釋。最好能進(jìn)行模擬考核，以使培訓(xùn)更加有效。
　　四、考核結(jié)束
　　目前在企業(yè)中，考核依然籠罩著一層"神秘"的色彩，考核活動(dòng)既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結(jié)果，由此失去了考核的一項(xiàng)真正意義。主要原因如下：
　　(一)考核工作就是管理者行使職權(quán)
　　企業(yè)里一些管理人員認(rèn)為，對員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
　　(二)考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通太麻煩
　　一些管理人員認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會(huì)引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。
　　正確的做法應(yīng)當(dāng)是：首先，明確參與考核的人與機(jī)構(gòu)。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級(jí)甚至工作績效評(píng)價(jià)委員會(huì)都是考核工作的參與者；其次，對考核結(jié)果必須展開面談。這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)榭己藛T工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識(shí)，并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識(shí)，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，處理好溝通的每一個(gè)環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗(yàn)。

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⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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