誤解一：績效考評(píng)是對(duì)人進(jìn)行考核

     績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評(píng)，應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。

     對(duì)一個(gè)人來說，組織并不是他生活的全部。組織對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分。

     過去我們?cè)诟憧荚u(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢﹖現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。

     誤解二：績效等于業(yè)績

     既然績效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，很多ＨＲ又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績效考評(píng)，并不簡簡單單就是指一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

     誤解三：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金

     為什么要考核﹖這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問題，而且越到中下層，越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊(cè)中關(guān)于為什么要考核，都有涉及，但是真問他們的時(shí)候，大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊(cè)中的文字往往并不一致，老總與老總不一致，中高層管理者與員工所理解的就更不相同了。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變。二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎(jiǎng)金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長了，人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。

     誤解四：考核者是人力資源部

     誰是考核者？對(duì)這個(gè)問題，企業(yè)的回答真五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。正確答案其實(shí)很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近﹖誰平時(shí)給他布置工作﹖誰對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核﹖毫無疑問，是他的上司。但是，要澄清幾個(gè)問題。

     1．有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底的時(shí)候，老總讓人力資源部門搞一個(gè)考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表發(fā)下去，結(jié)果，各個(gè)部門怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。”其實(shí)這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说臅r(shí)候提供技術(shù)支援或者說是管理平臺(tái)。

     2．有的公司設(shè)立考核小組來實(shí)施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門意見的考核小組。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說是錯(cuò)的，但實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會(huì)抽一些人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)完成了沒有，導(dǎo)致考核實(shí)際上走了過場。

     誤解五：及早進(jìn)行360度考核

     很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞360度考核，而且認(rèn)為宜早不宜遲，這是一個(gè)錯(cuò)誤的理解，因?yàn)?span style="font-family:Calibri;">360度考核需要足夠的條件。第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的，而不是為了和獎(jiǎng)金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。第二，360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定，否則360度考核是行不通的。

     誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放

     很多公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門或者分公司了。為什么會(huì)這樣呢﹖因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在采取的都是二級(jí)分配的方式，也就是公司年底把獎(jiǎng)金切給你這個(gè)部門，假如說某個(gè)部門的獎(jiǎng)金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評(píng)進(jìn)行二次分配。這種方法問題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門來實(shí)施，但考核方法的制定，公司應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當(dāng)于把各個(gè)部門割裂了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門都拼命向上面爭錢、爭資源，另一方面，遇到問題的時(shí)候，就往上推。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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