1999年，我剛接手績(jī)效考核工作時(shí)，公司各部主管都把考核工作看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于雇員的所有負(fù)面信息加以歸類(lèi)整理，然后快速地填寫(xiě)完所謂的績(jī)效評(píng)估表格，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋，這給人力資源部及中層管理人員帶來(lái)了很多困擾：
    ——員工考了和沒(méi)考，沒(méi)多大差別
    ——不少員工才華橫溢卻績(jī)效平平
    ——員工總會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤
    ——員工總是不愿思考如何把工作做得更好
    ——員工對(duì)工作的意義和價(jià)值總是領(lǐng)會(huì)不清
    ——即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，員工仍然沒(méi)有承擔(dān)更多責(zé)任的行為
    ——為什么我們認(rèn)為優(yōu)秀的員工，在外企管理人員眼里只是稱(chēng)職而已
   
    經(jīng)過(guò)與部門(mén)主管的充分溝通，我們認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有讓員工參與績(jī)效考核是產(chǎn)生上述困擾的主要因素。我們加強(qiáng)了考核過(guò)程中的跟蹤、反饋和督導(dǎo)，并總結(jié)出將績(jī)效考核落到實(shí)處、使績(jī)效考核成為管理者的管理工具和手段的六個(gè)步驟：
 
    第一步：確立一個(gè)明確的績(jī)效管理目標(biāo)
    績(jī)效考核成功的關(guān)鍵步驟在于前期的準(zhǔn)備工作。這里的準(zhǔn)備是指為績(jī)效考核的開(kāi)始做一些指標(biāo)方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對(duì)自己的工作期望與完成的指標(biāo)是什么！

    指標(biāo)的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實(shí)際上是組織引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)二者目標(biāo)的過(guò)程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)呢？員工也不知道什么時(shí)候才算完成了工作目標(biāo)。此外，如果組織要提升工作效率并實(shí)現(xiàn)經(jīng)分解后的工作目標(biāo)的話，必須讓員工的績(jī)效與工作目標(biāo)聯(lián)系在一起。
 
    第二步：績(jī)效反饋貫穿整個(gè)考核的全過(guò)程
    合格的上司應(yīng)該是在完成評(píng)估后的第一時(shí)間給被考核人員予績(jī)效反饋。這樣做有很多促進(jìn)作用，事實(shí)證明，及時(shí)的績(jī)效反饋是非常有效的?？?jī)效反饋是績(jī)效考核有效實(shí)施的一種體現(xiàn)。在考核完成幾個(gè)星期后才告訴員工他的績(jī)效如何都是不公平和無(wú)效的，及時(shí)告訴員工績(jī)效結(jié)果有利于他們改進(jìn)不足并在好的方面上繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。

    面談是直線經(jīng)理最擔(dān)心的績(jī)效考核過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。許多經(jīng)理都盡量避免傳遞績(jī)效考核結(jié)果，因?yàn)樗麄冏钆旅鎸?duì)被考核員工，并將此視為“對(duì)質(zhì)”。這是直線經(jīng)理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。
    如果績(jī)效反饋僅僅成為直線經(jīng)理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對(duì)其薪酬有著較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢？絕大多數(shù)員工當(dāng)被問(wèn)到回顧一年來(lái)的工作時(shí)，都會(huì)這樣反應(yīng)：“問(wèn)部門(mén)負(fù)責(zé)人去”。而部門(mén)負(fù)責(zé)人一到考核期，就習(xí)慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據(jù)此和員工面談。員工對(duì)此了解甚少，一到這種場(chǎng)合，就變得極其緊張?？?jī)效反饋溝通最關(guān)鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)中作為一個(gè)合作伙伴來(lái)對(duì)待。因此，持續(xù)的評(píng)估和反饋是確保員工對(duì)這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過(guò)程有助于調(diào)和面談的氣氛。因?yàn)榫o張是導(dǎo)致績(jī)效溝通失敗的重要因素。
 
    第三步：績(jī)效面談時(shí)整理并熟悉必要的有關(guān)資料
    當(dāng)坐下來(lái)考核員工的時(shí)候，直線經(jīng)理最好先整理一下有關(guān)資料，如檢查一下這段時(shí)期收到過(guò)的對(duì)被考核員工的所有有關(guān)表?yè)P(yáng)或批評(píng)的文檔，回顧和總結(jié)一下你和員工在面談時(shí)雙方確定的工作目標(biāo)。
    同時(shí)，檢查一下你和員工前段時(shí)間進(jìn)行面談的記錄，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備績(jī)效面談的第一稿。我們一般會(huì)把這一機(jī)會(huì)提供給員工，這樣直線經(jīng)理和員工在考核之前就有一個(gè)總結(jié)員工過(guò)去一段時(shí)間工作的機(jī)會(huì)，使員工較早參與到績(jī)效考核中來(lái)，并有一種被公平對(duì)待的良好感覺(jué)，從技術(shù)層面上消除了員工參與考核的突然感。國(guó)外的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工較早參與到績(jī)效反饋過(guò)程，除了會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)直線經(jīng)理的滿意度提高之外，還會(huì)預(yù)示員工對(duì)于績(jī)效考評(píng)反饋過(guò)程的滿意度高低的一個(gè)最為重要的因素。
 
    第四步：慎重選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)拿嬲劦刂?，避免面談被打斷或分?br />    必須確保有一個(gè)和員工進(jìn)行面談、傳遞考核結(jié)果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經(jīng)理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因?yàn)槟遣皇莻€(gè)中立的地方，員工往往會(huì)把辦公室與令人不愉快的談話聯(lián)系在一起，因?yàn)闊o(wú)論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長(zhǎng)時(shí)間的員工，那里都會(huì)被認(rèn)為是“你的地盤(pán)”。
    如果員工的辦公室有一道門(mén)隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會(huì)談得更為輕松且更容易結(jié)束面談。但切忌不要在面談結(jié)束后將員工帶離你的辦公室，這會(huì)被人誤認(rèn)為還有很多內(nèi)容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產(chǎn)生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。
會(huì)議室也可以作為一個(gè)選擇，但并不可靠，經(jīng)常會(huì)受到打擾而中斷。我們有時(shí)會(huì)選擇餐廳，看似并不是一個(gè)合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實(shí)踐中，這也是一個(gè)非常不錯(cuò)的效果。
 
    第五步：準(zhǔn)確地傳遞信息
    績(jī)效面談時(shí)盡量使用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，而不要使用人力資源的術(shù)語(yǔ)，而且要條理清楚，不要說(shuō)得太過(guò)于零散。我們發(fā)現(xiàn)，面談時(shí)手上不要始終拿著文件，即使評(píng)估結(jié)果不是員工所希望的那樣良好，因?yàn)槟菢邮箚T工感到不安，不敢坦率地表達(dá)自己的想法。而且這是你對(duì)績(jī)效面談不夠自信的表現(xiàn)，如果員工感覺(jué)到這一點(diǎn)，他會(huì)認(rèn)為他還有較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)改善工作績(jī)效，這就不能滿足績(jī)效面談的目的和制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的初衷。
    一些經(jīng)理經(jīng)常會(huì)回避壞消息，因?yàn)樗麄兌己ε赂嬖V員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說(shuō)？”直線經(jīng)理都會(huì)這樣問(wèn)。實(shí)際上，如果員工做得不好，如實(shí)告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個(gè)員工時(shí)，你也就有了一個(gè)很好的理由。你可以很自然地向員工解釋?zhuān)驗(yàn)槟阍谄綍r(shí)做面談時(shí)積累了必要的溝通。

    一般情況下，經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。很多經(jīng)理都覺(jué)得員工并沒(méi)有自己期望中的那么優(yōu)秀，這是很不正常的反映。如果員工的績(jī)效確實(shí)不高而直線經(jīng)理又認(rèn)為原因就出在員工本身，作為組織和直線經(jīng)理都應(yīng)該告訴員工。

    通過(guò)審視員工績(jī)效的不足，直線經(jīng)理可以實(shí)實(shí)在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經(jīng)理認(rèn)真做完全年的績(jī)效評(píng)估并有一個(gè)充分的反饋，在年終的總結(jié)會(huì)議上他們可能會(huì)有不少的爭(zhēng)執(zhí)或牢騷，會(huì)很直白地告訴與會(huì)人員他們?cè)谀男┓矫孀龅煤芎?，在哪些方面需要改善。參?huì)者亦會(huì)因此而尊重您，您的可信度與立場(chǎng)亦會(huì)由此而得到提升。而平平淡淡地發(fā)言，反而使部門(mén)內(nèi)的問(wèn)題得以隱藏，埋下更大的隱患。
 
    第六步：通過(guò)贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應(yīng)該提高及如何提高，讓他們感到自己有價(jià)值

    管理者通常認(rèn)為，績(jī)效考核的焦點(diǎn)應(yīng)該是集中找出員工績(jī)效中所存在的問(wèn)題，事實(shí)并非如此?？?jī)效考核的目的應(yīng)該是改善和提高員工的績(jī)效，而不是尋找對(duì)績(jī)效不良的員工進(jìn)行懲罰的機(jī)會(huì)。因此，在績(jī)效評(píng)估總結(jié)會(huì)上，管理者應(yīng)通過(guò)贊揚(yáng)員工的有效業(yè)績(jī)來(lái)強(qiáng)化員工的相應(yīng)行為，并與員工一起共同找出導(dǎo)致不良績(jī)效的實(shí)際原因，然后就如何解決這些問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。這樣可以激發(fā)下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評(píng)估結(jié)果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價(jià)值。作為管理者，有責(zé)任也有義務(wù)幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步。

    績(jī)效考核總結(jié)會(huì)議可以分階段進(jìn)行，以討論員工的能力提升計(jì)劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時(shí)間和精力的一種方法，讓他明白公司對(duì)他的發(fā)展是關(guān)心的并可以為此進(jìn)行必要的培訓(xùn)。績(jī)效管理的過(guò)程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評(píng)估過(guò)于頻繁，他們會(huì)認(rèn)為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無(wú)意中掃地出門(mén)的第一步。組織要讓他們明白組織對(duì)他們的信任，相信他們有能力改善工作績(jī)效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個(gè)很開(kāi)心的事情。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）