推行績效管理的優(yōu)勢已被越來越多的醫(yī)院高層管理者所認(rèn)識，但實(shí)踐中還存在不少誤區(qū)。我們從50余家醫(yī)院的管理咨詢中發(fā)現(xiàn)，目前醫(yī)院實(shí)施績效管理，還存在著一些共性問題需要完善提高。

　　計(jì)劃階段的誤區(qū)

　　高層管理者缺乏管理魄力。集中表現(xiàn)在：一怕引發(fā)矛盾，造成不團(tuán)結(jié);二怕績效考核壓力過大引發(fā)技術(shù)骨干跳槽;三怕考核處罰得罪了上級領(lǐng)導(dǎo)家的親戚，難保自身官位。這在公立醫(yī)院尤為突出。

　　缺乏科學(xué)的績效評價體系。多數(shù)醫(yī)院采取非量化的模糊績效評價，指標(biāo)設(shè)置模糊，評價起來彈性較大，容易引發(fā)人為性偏差或人情考核?；蛟谥笜?biāo)設(shè)置上違背了SMART原則，即Specific(明確的)，Measurable(可衡量的)， Aligned(相關(guān)的)， Realistic(現(xiàn)實(shí)的)， Timed(有期限的)。

　　醫(yī)院組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)脫節(jié)。違背了戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致的原則，忽略指標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化，上下指標(biāo)不統(tǒng)一。員工對醫(yī)院總目標(biāo)分解理解不清，或者漠不關(guān)心，這種脫節(jié)的結(jié)果又勢必導(dǎo)致績效考核的流于形式。即使員工個個考核優(yōu)秀，但整個醫(yī)院業(yè)績平平，達(dá)不到績效管理的目的。

　　追求考核指標(biāo)的完美無缺，忽視重點(diǎn)。醫(yī)院管理者認(rèn)為醫(yī)院的一切問題都可以包含在考核中，通過績效管理使醫(yī)院的問題全部得到解決，故對指標(biāo)在設(shè)置上盡善盡美。結(jié)果眉毛胡子一把抓，沒有重點(diǎn)，員工感到反感，管理者感到煩瑣。建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個數(shù)視具體崗位不同而不同，最好不要超過6個，否則考核就沒有重點(diǎn)。

　　管理溝通環(huán)節(jié)缺失，忽視被考核人的參與。很多醫(yī)院認(rèn)為制定考核指標(biāo)和目標(biāo)值是領(lǐng)導(dǎo)的事情，不需要作為被考核人的下級參與，被考核人會對指標(biāo)設(shè)置與醫(yī)院抵觸。如果被考核人本身都不理解不認(rèn)同被考核的指標(biāo)和設(shè)定的目標(biāo)值，員工難免會對管理者滿懷怨氣，容易引發(fā)管理者與被管理者之間的矛盾，因此必須讓被考核人參與溝通。只有達(dá)成共識，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目標(biāo)值。

　　缺乏數(shù)據(jù)的科學(xué)性，考核結(jié)果不能令人心悅誠服。績效考核應(yīng)倡導(dǎo)用數(shù)據(jù)說話，盡可能減少人為因素，以避免人為矛盾產(chǎn)生。但許多醫(yī)院不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，或是缺乏系統(tǒng)的分析，制定出的指標(biāo)體系和目標(biāo)值很可能出現(xiàn)大的偏差，給日后的操作埋下隱患。

　　指標(biāo)的選擇缺乏均衡性。許多醫(yī)院由于醫(yī)院背景不同，如民營醫(yī)院容易出現(xiàn)過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視醫(yī)院長期發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即患者滿意度、員工滿意度、員工培訓(xùn)率等;而公立醫(yī)院容易忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)，過于重視與財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)不大的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，部門之間指標(biāo)設(shè)置易出現(xiàn)不均衡，易導(dǎo)致不同部門之間或崗位之間的指標(biāo)值考核出現(xiàn)“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理失去信心并產(chǎn)生抵觸情緒。

　　考核(評估)階段的誤區(qū)

　　缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立。很多醫(yī)院的管理者認(rèn)為，每月實(shí)施績效考核增加了工作量，影響日常管理。其實(shí)，實(shí)施中的績效考核指標(biāo)也正是我們?nèi)粘９芾淼暮诵模涮崛〉闹笜?biāo)符合有關(guān)管理原則。如果我們將績效管理與日常管理相對立，只能是撿到了芝麻丟掉了西瓜。有的醫(yī)院管理者將績效計(jì)劃制定好后，在考核實(shí)施期間就不管不問，到了考核期再來進(jìn)行考核打分。這種把績效管理和日常工作割裂開來的做法，容易讓績效管理流于形式

日常管理缺乏記錄。許多醫(yī)院的管理者尤其是中層管理者忽視日常對下屬的績效指導(dǎo)，缺乏記錄員工績效過程需考核的細(xì)節(jié)，到了考核周期，又無考核依據(jù)。沒有績效信息記錄造成的結(jié)果是，在與員工進(jìn)行績效溝通和反饋的時候沒有足夠的證據(jù)來說服員工，這不利于員工成長，也容易引起員工不滿和績效考核流于形式。

　　對績效考核結(jié)果僅用于獎金分配。運(yùn)用方法單一，致使不少人認(rèn)為績效管理就是績效考核。績效考核結(jié)果只是工資獎金發(fā)放的依據(jù)，考核就是扣錢!其結(jié)果導(dǎo)致員工對績效管理產(chǎn)生恐懼、抵觸，不利于績效管理的推進(jìn)。也正是這個原因，許多醫(yī)院績效管理進(jìn)程步履艱難。

　　考核結(jié)果反饋階段的誤區(qū)

　　忽視溝通，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾。很多醫(yī)院管理者不愿意花時間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，單靠行政命令強(qiáng)行讓員工執(zhí)行。尤其是對績效考核結(jié)果反饋缺乏有效溝通，導(dǎo)致員工發(fā)獎金時才知道被扣罰。這樣的結(jié)果一是管理者與被管理者對績效管理的認(rèn)識尚未達(dá)成一致，特別是對績效指標(biāo)尚未形成共識，不利于員工為之努力;二是績效管理整個過程中缺乏員工的有效配合，不利于績效管理宗旨的實(shí)現(xiàn)，更不利于幫助員工改進(jìn)績效，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。三是由于溝通與反饋不到位，容易引發(fā)組織內(nèi)不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生誤解。

　　為考核而考核，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)。一些醫(yī)院把績效管理作為一種形式，對考核出來的問題沒有認(rèn)真分析，沒有從實(shí)質(zhì)上認(rèn)識到位。每月到時間只是應(yīng)付了事，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助。

　　執(zhí)行中缺乏認(rèn)真，是績效管理失敗的重要原因。許多醫(yī)院在制定績效管理體系方面已經(jīng)做得很到位，但醫(yī)院中層以上管理者缺乏責(zé)任心，不認(rèn)真執(zhí)行操作程序或不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果導(dǎo)致績效管理走樣，這里面高層管理者也未起到強(qiáng)力的督導(dǎo)作用。甚至一些高層在績效考核中充當(dāng)了說情者的角色，實(shí)際上成了對績效管理實(shí)施的破壞者。

　　考核只對下級，不對上級，非全員性參與。這是目前普遍存在的問題，也是在績效管理實(shí)施中員工最不滿意的地方。實(shí)際上這是一種不公平，上級只對下級考核，員工容易產(chǎn)生不服氣，作為高層也失去了以身作則的表率作用。

　　改進(jìn)提高階段的誤區(qū)

　　忽視績效改進(jìn)，評價標(biāo)準(zhǔn)長期不變。一些醫(yī)院推行績效管理后，一些績效指標(biāo)長年沒有調(diào)整過，不能隨著醫(yī)院管理的需求發(fā)生變化，這其中包括指標(biāo)的設(shè)置、權(quán)重及操作方式等方面，有些指標(biāo)經(jīng)過一年的運(yùn)行，通過加強(qiáng)管理全員均能很好完成，這些指標(biāo)就可以減掉或權(quán)重減輕，而對一些不斷出現(xiàn)的新問題就要增加或加大權(quán)重。對這些“長板”與“短板”指標(biāo)要在績效改進(jìn)中進(jìn)行增減設(shè)置或權(quán)重上的調(diào)整，否則就跟不上醫(yī)院發(fā)展。

　　人力資源經(jīng)理缺乏績效管理專業(yè)知識。這是許多醫(yī)院存在的共性問題，源于從事人力資源管理者的背景。如有的是人力資源專業(yè)本科、碩士畢業(yè)但不懂醫(yī)學(xué)，在處理具體績效管理細(xì)節(jié)中缺乏與醫(yī)院管理的有效對接。大多醫(yī)院是從事醫(yī)療、護(hù)理專業(yè)的人員轉(zhuǎn)入人力資源管理，他們又缺乏人力資源管理知識，不能發(fā)揮績效管理專家的作用。這是導(dǎo)致目前在醫(yī)院推行績效管理的“短板”問題。績效管理涉及人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，醫(yī)院的人力資源管理最終要致力的，就是提高醫(yī)院員工的績效水平和醫(yī)院整體績效水平。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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