企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內(nèi)容，包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。（這里的價(jià)值觀是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所持的態(tài)度）完善的企業(yè)文化建設(shè)可以使企業(yè)適應(yīng)自身和市場(chǎng)的需求，完善的企業(yè)文化建設(shè)可以使企業(yè)適應(yīng)自身和市場(chǎng)的需求，從而得到健康有序的發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)的根本意義在于它擁有一系列其它任何制度和規(guī)范所不具有的特殊功能，為了讓大家更好的理解這些功能的作用，張雪奎教授大量案例佐證，希望能給大家在企業(yè)文化建設(shè)中起到參考作用。

    一、導(dǎo)向功能

    所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用，能對(duì)企事業(yè)整體和企業(yè)每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起導(dǎo)向作用。這種導(dǎo)向與傳統(tǒng)管理中單純強(qiáng)調(diào)硬性的紀(jì)律或制度不同，它強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的行為，使人們?cè)谝环N文化的潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面。

    1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)

    經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。美國(guó)學(xué)者托馬斯。彼得斯和小羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書中指出"我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認(rèn)真建立和形成了公司的價(jià)值準(zhǔn)則。事實(shí)上，一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功。"

    2.企業(yè)目標(biāo)的指引

    企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

    「案例」海爾文化的導(dǎo)向作用

    海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

    1、“有生于無”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學(xué)

    有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功。”

    有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

    人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

    2、海爾砸冰箱的故事

    1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

    但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

    1999年，張瑞敏曾在上海《財(cái)富》論壇上說：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！可以說，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。”

    企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

    二、激勵(lì)功能

企業(yè)文化的激勵(lì)作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在能力的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)同程度，一旦員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵(lì)功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則，可以形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵(lì)的標(biāo)尺，他們通過這把標(biāo)尺對(duì)照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進(jìn)工作的驅(qū)動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)同共同的價(jià)值觀、信念及行為準(zhǔn)則又是一種強(qiáng)大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵(lì)的作用。

    企業(yè)文化對(duì)員工績(jī)效具有激勵(lì)作用的深層原因：

    首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對(duì)企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎(jiǎng)金、工資爭(zhēng)斗的現(xiàn)象就比較少，工作績(jī)效自然提高。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵(lì)效果顯著。

    其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。只有從人的內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。對(duì)員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時(shí)也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。

    「案例」海爾的人才觀

    1、“人人是人才，賽馬不相馬”

    海爾認(rèn)為現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間。張雪奎教授認(rèn)為激勵(lì)是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼，確屬獨(dú)創(chuàng)的人才觀。

    海爾賽馬機(jī)制，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

    在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

海爾認(rèn)為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。

    2、“人材、人才和人財(cái)”

    張瑞敏對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：

    人材——這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

    人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

    人財(cái)——這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。

    對(duì)海爾來說，好用的人就是“人才”。

    “人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。

    “人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

    無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

    3、“今天是人才，明天未必還是人才”

    人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

    如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

    三、凝聚功能

    企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強(qiáng)制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、運(yùn)營(yíng)流程、合作溝通等基本方面達(dá)成共識(shí)，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)狀況及控制能力。，但不如由共同的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則這些“內(nèi)部粘結(jié)劑”凝結(jié)的企業(yè)凝聚力，比組織協(xié)調(diào)控制通過制度、紀(jì)律等“剛性連接件”產(chǎn)生的凝聚力更有效。

「案例」香格里拉的凝聚力

    香格里拉酒店被譽(yù)為華人的企業(yè)典范，據(jù)說香格里拉的一名客戶服務(wù)員可以到任何一家酒店擔(dān)任客戶部經(jīng)理，它的一名酒吧服務(wù)生可以擔(dān)任任何一家酒店的大堂經(jīng)理。

    曾經(jīng)有一家酒店以高薪聘請(qǐng)了幾位香格里拉的高級(jí)管理人員，希望他們能運(yùn)用香格里拉的經(jīng)驗(yàn)提高酒店的管理和服務(wù)水平。但幾年過去后，酒店的經(jīng)營(yíng)并沒有多大起色。同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢？因?yàn)椋愀窭锢慕?jīng)營(yíng)管理長(zhǎng)期錘煉已經(jīng)磨合成了一個(gè)統(tǒng)一的整體，已經(jīng)形成了強(qiáng)大的凝聚力。

    這種經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)期磨合而形成的凝聚力不是任何個(gè)人所能帶走的。離開香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠(yuǎn)帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現(xiàn)在人才的網(wǎng)羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執(zhí)行長(zhǎng)約翰。海勒說，越來越多的跨國(guó)企業(yè)將發(fā)展重心移向中國(guó)，并迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才本地化，這一過程中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化”。如果單純以金錢報(bào)酬為標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)造成員工沒有歸屬感，為追求高額報(bào)酬頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，長(zhǎng)此以往，形成惡性循環(huán)，造成人才頻頻流失；并且員工為了追求高工資而相互明爭(zhēng)暗斗，導(dǎo)致員工之間不和諧，這對(duì)人才成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展都會(huì)造成消極影響。因此，擁有一個(gè)適宜于員工成長(zhǎng)的企業(yè)文化以及相對(duì)靈活的工作環(huán)境，使員工有強(qiáng)烈的歸屬感，不僅給員工提供現(xiàn)有工作領(lǐng)域的培訓(xùn)，而且給員工已發(fā)展的機(jī)會(huì)，這樣的企業(yè)才有可能在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存發(fā)展下去。

    「案例」海爾和聯(lián)想的領(lǐng)軍人

    1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。二十多年來，海爾已由一個(gè)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為中國(guó)家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽(yù)度。如今，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首，被譽(yù)為世界白色家電第一品牌。

    同樣是1984年，柳傳志與其他10名計(jì)算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想前身）。經(jīng)過二十幾年的努力，聯(lián)想從國(guó)有民營(yíng)小企業(yè)，成長(zhǎng)我國(guó)旗艦型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。柳傳志曾說“爭(zhēng)取追隨者以身作則、身先士卒很重要”，“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒高報(bào)酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志”。在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，一定要身先士卒，但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥淼姆较颉?span style="font-family:Times New Roman;">”

    四、約束功能

    企業(yè)文化的約束功能，是指企業(yè)文化對(duì)每個(gè)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強(qiáng)制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生在企業(yè)文化氛圍里，形成一個(gè)群體的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，并且通過職工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控制作用。具體表現(xiàn)在：

 1、企業(yè)制度作為文化的重要組成部分，是企業(yè)精神文化的表現(xiàn)形式，也是實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的重要保證，作為企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，對(duì)成員的行為帶有強(qiáng)制性，保證企業(yè)活動(dòng)有序地組織運(yùn)行起來。

    2、企業(yè)文化建設(shè)過程中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等，對(duì)成員具有著強(qiáng)烈的感染力，并會(huì)逐漸地形成無形的自我約束力。

    在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化可以成為一種校正人們行為及人際關(guān)系的“軟”約束，使企業(yè)人員正確地評(píng)價(jià)自己的行為，明確“對(duì)”與“錯(cuò)”、“善”與“惡”、“好”與“壞”。一旦企業(yè)形成了以倫理為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)文化，這種“文化資本”同樣是解決企業(yè)內(nèi)部沖突、降低管理成本的“軟”工具。

    《論語。子路》說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”企業(yè)的良好倫理氛圍及其員工的良好道德觀與價(jià)值觀，不僅可以降低因員工沖突所引發(fā)的協(xié)調(diào)成本，還可以降低企業(yè)對(duì)員工的監(jiān)督成本。很多研究表明，員工總是希望自己的行為和整個(gè)企業(yè)的文化相融，當(dāng)員工的行為與其他人不一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種心理壓力，從而自我約束這種不一致的行為。因此，在一個(gè)具有良好倫理氛圍的企業(yè)中，每位員工同樣會(huì)按照相應(yīng)的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)約束自己的行為，從而降低目前較為普遍的“假公濟(jì)私”、“工作偷懶”和“推卸責(zé)任”等行為，也可以更加有效地解決“勞工問題”。此外，那些重視經(jīng)營(yíng)倫理、社會(huì)績(jī)效較高的企業(yè)可以獲得較好的聲譽(yù)，從而對(duì)員工具有較高的吸引力，能夠吸引更多的高水平人才，形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    「案例」同仁堂企業(yè)文化的核心價(jià)值觀

    中國(guó)著名百年老店同仁堂以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。”為企業(yè)管理信念；以弘揚(yáng)中華醫(yī)藥文化，領(lǐng)導(dǎo)"綠色醫(yī)藥"潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量為企業(yè)使命；以高科技含量，高文化附加值，高市場(chǎng)占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型醫(yī)藥產(chǎn)品集團(tuán)（簡(jiǎn)稱"三高一強(qiáng)"）為企業(yè)目標(biāo)。同仁堂門前的對(duì)聯(lián)：“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生，”就是同仁堂的核心價(jià)值觀，在這個(gè)核心價(jià)值觀引導(dǎo)下，約束員工“同修仁德”，為“濟(jì)世養(yǎng)生”的目標(biāo)努力，使企業(yè)成為中國(guó)著名的百年老店，作為現(xiàn)代的上市企業(yè)，仍然具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。

    質(zhì)量觀：從古至今，同仁堂文化質(zhì)量觀形成的原因大致有兩個(gè)：一個(gè)是同仁堂人的自律意識(shí)。歷代同仁堂人恪守誠(chéng)實(shí)敬業(yè)的藥德，提出"修合無人見，存心有天知"的信條，制藥過程嚴(yán)格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個(gè)是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權(quán)的壓力，因?yàn)槭菫榛蕦m內(nèi)廷制藥，故來不得半點(diǎn)馬虎，稍有不慎就有可能導(dǎo)致殺身之禍。

    歷代同仁堂人堅(jiān)持"配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著"四大制藥特色，生產(chǎn)出了眾多療效顯著的中成藥。1989年，國(guó)家工商局將全國(guó)第一個(gè)"中國(guó)馳名商標(biāo)"稱號(hào)授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國(guó)中醫(yī)藥行業(yè)唯一取得"中國(guó)馳名商標(biāo)"稱號(hào)的企業(yè)。同仁堂不僅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名藥"為代表的產(chǎn)品系列，從而贏得了國(guó)內(nèi)外人士的廣泛贊譽(yù)和青睞。

    信譽(yù)觀：若用一句話概括同仁堂的企業(yè)精神，那就是：同修仁德，濟(jì)世

養(yǎng)生。同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇"可以養(yǎng)生，可以濟(jì)世者，惟醫(yī)藥為最"，把行醫(yī)賣藥作為一種濟(jì)世養(yǎng)生、效力于社會(huì)的高尚事業(yè)來做。歷代繼業(yè)者，始終以"養(yǎng)生"、"濟(jì)世"為已任，恪守誠(chéng)實(shí)敬業(yè)的品德，對(duì)求醫(yī)購(gòu)藥的八方來客，無論是達(dá)官顯貴，還是平民百姓，一律以誠(chéng)相待，始終堅(jiān)持童叟無欺，一視同仁。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，同仁堂始終認(rèn)為"誠(chéng)實(shí)守信"是對(duì)一個(gè)企業(yè)最基本的職業(yè)道德要求，講信譽(yù)是商業(yè)行為最根本的準(zhǔn)則。

    形象觀

    同仁堂歷代傳人都十分重視宣傳自己，樹立同仁堂形象。如：利用朝廷會(huì)考機(jī)會(huì)，免費(fèi)贈(zèng)送"平安藥"，冬辦粥廠夏施署藥，辦"消防水會(huì)"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優(yōu)良傳統(tǒng)，而且又為她賦予了符合新時(shí)代特征的新內(nèi)容，世紀(jì)之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作：

    第一，利用各種媒體進(jìn)行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度；

    第二，以《同仁堂》報(bào)為載體進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部宣傳，提高企業(yè)的凝聚力和向心力；

    第三，發(fā)揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞員工，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

    第四，抓同仁堂企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作，樹立同仁堂面向21世紀(jì)的新形象；

    第五，積極參與社社會(huì)公益事業(yè)，向社會(huì)無私奉獻(xiàn)一份愛心，提高企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

    五、形象塑造功能

    企業(yè)形象是決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一，企業(yè)形象的構(gòu)成，即它的內(nèi)涵，可分為以下三種表現(xiàn)形式：

    物質(zhì)表現(xiàn)形式。包括辦公設(shè)施，設(shè)備，產(chǎn)品質(zhì)量，環(huán)境，團(tuán)體的標(biāo)志，裝飾，資金實(shí)力等。其中最重要的是產(chǎn)品質(zhì)量，它是樹立企業(yè)形象的核心，是給人的第一印象。

    社會(huì)表現(xiàn)形式。包括企業(yè)職工隊(duì)伍，人才陣容，技術(shù)力量，經(jīng)濟(jì)效益，工作效率，公眾關(guān)系，管理水平等，其中最重要的是員工素質(zhì)。

    精神表現(xiàn)形式。包括企業(yè)的信念，道德水準(zhǔn)，口號(hào)精神，企業(yè)形象要素主要靠?jī)?nèi)在的精神素質(zhì)，企業(yè)形象要素體現(xiàn)于產(chǎn)品形象，環(huán)境形象，員工形象，企業(yè)家形象，公共關(guān)系形象，社會(huì)形象，總體形象之中。

    形象就是企業(yè)對(duì)外交往的門面和窗口。企業(yè)文化的塑造形象功能主要體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化通過組織與外界的接觸，起到向社會(huì)大眾展示企業(yè)成功的管理風(fēng)格，積極的精神風(fēng)貌等方面的作用，從而為企業(yè)塑造良好的現(xiàn)象。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的無形資產(chǎn)，可以給企業(yè)帶來美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率。

    案例：海爾形象宣傳

    海爾堅(jiān)持“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”的服務(wù)理念，認(rèn)為質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。

    集團(tuán)形象用語：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

    產(chǎn)品形象用語：海爾冰箱：為您著想；海爾空調(diào)：永創(chuàng)新高；海爾冷柜：創(chuàng)造品位；

海爾洗衣機(jī)：專為您設(shè)計(jì)；海爾電腦：為您創(chuàng)造；海爾彩電：風(fēng)光無限；海爾熱水器：安全為本；海爾國(guó)旅：誠(chéng)信相聚；海爾商用空調(diào)：永領(lǐng)時(shí)代新潮；海爾手機(jī)：聽世界打天下；海爾家居：一站到位。

    海爾吉祥物：兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了動(dòng)畫片《海爾兄弟》，受到廣大青少年朋友的喜愛。

    六、調(diào)適功能

    企業(yè)文化調(diào)適功能實(shí)際就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)通過創(chuàng)造良好的環(huán)境和范圍，使員工的心理、情緒和人際關(guān)系等方面都適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，這就是企業(yè)文化的調(diào)適功能。

    企業(yè)各部門之間，職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、顧客、企業(yè)、國(guó)家以至于與社會(huì)之間都會(huì)存在不協(xié)調(diào)，不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)節(jié)和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營(yíng)者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)社會(huì)。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。調(diào)適功能實(shí)際也是企業(yè)能動(dòng)作用的一種表現(xiàn)。

    「案例」上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車身陷罷工浪潮

    2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購(gòu)，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購(gòu)之后主要遭遇了兩個(gè)問題：首先，對(duì)并購(gòu)的收益估計(jì)過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng)；其次，上汽在收購(gòu)雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足，乃至于在收購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無法真正展開。作為國(guó)內(nèi)車企海外并購(gòu)第一案，上汽在與韓國(guó)雙龍汽車達(dá)成收購(gòu)協(xié)議后，上汽又在二級(jí)市場(chǎng)增持雙龍股份，取得51%的絕對(duì)控股權(quán)。但是不久后，上汽就陷入了無休止的罷工風(fēng)波中。

    盡管上汽為了挽救雙龍進(jìn)行了多種積極努力，但未能取得成效。無奈中，雙龍董事會(huì)于2009年1月8日決定向有關(guān)部門申請(qǐng)企業(yè)“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結(jié)果也相當(dāng)不樂觀。在韓國(guó)的法律體系中，回生程序僅次于破產(chǎn)，如果企業(yè)進(jìn)入回生程序，那么股東的股權(quán)有可能部分或全部喪失，這也預(yù)示著上汽與雙龍的“聯(lián)姻”或?qū)⒆呦虮M頭。

    「案例點(diǎn)評(píng)」上汽與雙龍并購(gòu)案的失敗，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購(gòu)過程中的典型性問題：準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問題識(shí)別不清，收購(gòu)之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題，特別是在文化整合方面，沒有充分發(fā)揮企業(yè)文化的調(diào)適功能，不是像海爾收購(gòu)紅星企業(yè)那樣文化先行，致使矛盾越積越深，最后不可收拾，虧損只有自己承擔(dān)。

    七、潤(rùn)滑功能

    企業(yè)文化潤(rùn)滑功能又稱為協(xié)調(diào)功能。使員工能夠在良好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)上下左右的人際關(guān)系密切、和諧、各種相關(guān)的工作和活動(dòng)更加協(xié)調(diào)。它能使企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，相互學(xué)習(xí)、相互支持、取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高。同時(shí)，在這一過程中，也使企業(yè)員工道德情操得到升華，增強(qiáng)員工的團(tuán)體意識(shí)，并在具體行動(dòng)上關(guān)心企業(yè)，熱愛集體，奮發(fā)努力，積極工作。

「案例」崇尚狼性文化的華為靠企業(yè)文化潤(rùn)滑

    大家都知道土狼華為最崇尚狼性管理，雖然狼在競(jìng)爭(zhēng)中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：

    1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國(guó)的社會(huì)主義文化引入到企業(yè)之中，號(hào)召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì)主義奉獻(xiàn)精神和個(gè)人利益相結(jié)合。

    2、雙重利益驅(qū)動(dòng)。為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，國(guó)家利益和個(gè)人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

    3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán)；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著異曲同工之妙。

    4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對(duì)華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。

    華為能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國(guó)企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級(jí)企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競(jìng)爭(zhēng)力。但是只有狼性是不夠的，對(duì)外的殘酷需要對(duì)內(nèi)的高度團(tuán)結(jié)，企業(yè)文化的潤(rùn)滑功能起到了作用，是華為的團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力。

    張雪奎教授認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)從建立開始首先就打上了老板的烙印，也就是企業(yè)文化的開始，《亮劍》里面李云龍對(duì)此有過精辟的論述。所以，所有的企業(yè)都存在企業(yè)文化，而企業(yè)文化的建設(shè)過程，實(shí)際上是一個(gè)將原有的企業(yè)文化剝莠存良的過程，通過對(duì)企業(yè)各種元素的深層次挖掘，使文化由隱性向顯性轉(zhuǎn)變，然后將阻礙企業(yè)發(fā)展的部分剝離，將有利于企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的部分進(jìn)行系統(tǒng)整合，形成文化整體，發(fā)揮效應(yīng)。企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)意義是為企業(yè)打造一整套完善有效的運(yùn)作體系，體系可以隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，具有較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的普遍適用性，也是當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形式。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）