對中國企業(yè)來說，什么是最重要又最不敢談甚至不愿談的關鍵要素，恐怕非戰(zhàn)略莫屬。這就好比一個人見人愛的美女，反而變成了比煙花還寂寞的剩女。美女的孤獨往往來自天生麗質的矜持，戰(zhàn)略的孤獨同樣來自戰(zhàn)略自身的內(nèi)在邏輯。

戰(zhàn)術。戰(zhàn)略總是與宏觀、產(chǎn)業(yè)、模式、文化、領導等相關聯(lián)，但不能落地到戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略無疑變成了一張大餅——看得見，吃不著。沒有邏輯一致的戰(zhàn)術措施去推動落地的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃里的目標分解、高層次行動等都是夢話。

執(zhí)行。誰能執(zhí)行戰(zhàn)略？這個質疑有兩面性：合理的一面是，執(zhí)行這個戰(zhàn)略的關鍵人具備送信給加西亞的行動力嗎？不合理的一面是，這個戰(zhàn)略能否被執(zhí)行？這就像在戰(zhàn)前要決策者論證飛奪瀘定橋是否可能一樣，是不合理的。

資源。達成戰(zhàn)略規(guī)劃所需的資源是否具備？如果不具備，在可控的范圍內(nèi)如何解決？在現(xiàn)有條件不足的情況下冒險決策，如果預期目標沒有達成，預備方案是否依然符合戰(zhàn)略的總體方向？資源限制是戰(zhàn)略的第一個最大挑戰(zhàn)，因此，保險的戰(zhàn)略通常是殺雞用牛刀（微博）。如果戰(zhàn)略可用的資源達不到這種富足度，這只是企業(yè)家的愿景與夢想，不是真戰(zhàn)略。

配稱。即戰(zhàn)略戰(zhàn)術諸要素之間的關系，包括因果關系、順序關系、關聯(lián)關系等是否匹配，是否能夠實現(xiàn)正相關、正互饋的正循環(huán)。皇明要做中國太陽能的開創(chuàng)者與領導者，不去保持太陽能熱水器市場份額第一的地位，卻轉向投入太陽能住宅的商業(yè)地產(chǎn)蔚來谷，這是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術缺乏配稱，結果讓四季沐歌后來居上成為太陽能熱水器銷量第一的品牌。

時間。又被稱為戰(zhàn)略的規(guī)劃，不是幾個月甚至一兩年可以達成的。碰到困難時，是放棄還是堅持？這是對戰(zhàn)略的第二個最大挑戰(zhàn)。再精確的規(guī)劃、再充分的資源、再好的執(zhí)行人員，都不可能規(guī)避戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的“不可預見性”。戰(zhàn)略從規(guī)劃到實現(xiàn)的本質，就是無中生有，即BCG亨德森所言，是改變自然競爭的自發(fā)性與漸進性。能夠穿越時間的戰(zhàn)略，才能達到終點。

領導。無論設計戰(zhàn)略還是執(zhí)行戰(zhàn)略，首要因素是組織的領導者，沒有領導就不會有執(zhí)行戰(zhàn)略的團隊。考察一個組織的戰(zhàn)略，只要考察領導者的言行，就不難評估其戰(zhàn)略的前景?！秾O子兵法》提醒“將有五危”，不僅因為一將無能、累死三軍；而且知兵之將是民之司命，國家安危之主。戰(zhàn)略不僅是規(guī)劃，也是領導者的意志、情感、心智。

認知。戰(zhàn)略的第三個最大挑戰(zhàn)是對戰(zhàn)略概念的認知分歧。馬云發(fā)文要求員工前三年不要談論阿里巴巴的戰(zhàn)略問題，說明其戰(zhàn)略已經(jīng)出了問題，B2B退市、七大事業(yè)部架構即是解決問題的戰(zhàn)略調(diào)整。對戰(zhàn)略的概念、要素、結構、關系不能形成共識的組織，很難有真正的戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略執(zhí)行。

有這七個如影隨形的強硬對手，戰(zhàn)略必然是孤獨的。但高處不勝寒，恰說明了高處的真正價值：戰(zhàn)略首先要克服組織內(nèi)部的矛盾，才能形成對外有殺傷力的戰(zhàn)略作為，改變自然競爭軌跡，實現(xiàn)突破性的戰(zhàn)略意圖或目標。

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