在中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理發(fā)展史上，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為改革開(kāi)放的第一項(xiàng)重大舉措從1981年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)逐步推行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制包括經(jīng)營(yíng)責(zé)任制和生產(chǎn)責(zé)任制，在企業(yè)內(nèi)部主要以部門(mén)責(zé)任制和崗位責(zé)任制的形式體現(xiàn)，它將國(guó)家、企業(yè)和員工個(gè)人在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中直接或間接承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益和工作權(quán)限緊密掛鉤，適應(yīng)了20世紀(jì)80年代我國(guó)企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)化的要求。因此,經(jīng)濟(jì)責(zé)任制曾對(duì)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的解放和國(guó)有企業(yè)的管理水平的提升產(chǎn)生過(guò)重大的推動(dòng)作用。
　　然而，隨著此后我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展和改革步伐的不斷加快，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制得到確立并逐步走向完善，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境日新月異,客觀形勢(shì)對(duì)國(guó)有企業(yè)管理水平的要求不斷提升，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
　　KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理模式是目標(biāo)管理和績(jī)效管理理論的延伸，它以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),主張確定企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人的關(guān)鍵成果區(qū)域（KRA）并據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)。KPI管理模式通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核和管理來(lái)評(píng)定和改進(jìn)員工個(gè)人、所在部門(mén)及企業(yè)整體的綜合績(jī)效。KPI管理模式是國(guó)際上廣泛采用的先進(jìn)管理模式,自1999年正式引入我國(guó)后，受到國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍的關(guān)注和歡迎,一些國(guó)有企業(yè)已率先在KPI管理模式方面實(shí)行了不同程度的改革。
　　相對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制而言，KPI管理模式表現(xiàn)出以下六個(gè)明顯的不同之處:
　　第一，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制關(guān)注的中心是企業(yè)和員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以及這些指標(biāo)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能科室、車(chē)間、班組和員工個(gè)人的收入掛鉤情況。企業(yè)和員工業(yè)績(jī)及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)的相關(guān)因素,未能給予充分的重視。相反,KPI管理模式關(guān)注的中心則是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。除經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)外,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平、內(nèi)外客戶滿意度以及開(kāi)拓創(chuàng)新能力也被視為評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。這樣一來(lái),企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)就被大大拓寬,職能管理、服務(wù)、溝通、研發(fā)、培訓(xùn)、創(chuàng)新的地位就被提升到前所未有的高度,企業(yè)內(nèi)部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實(shí)的改善。
　　第二，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的理念基礎(chǔ)是X理論,即在潛意識(shí)中認(rèn)為多數(shù)員工天生懶散消極、安于現(xiàn)狀、不愿承擔(dān)責(zé)任、常常逃避工作。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制力求用經(jīng)濟(jì)刺激和經(jīng)濟(jì)處罰的手段促使員工正常履行工作職責(zé),對(duì)員工的正向激勵(lì)明顯不足。相反,KPI管理模式的理念基礎(chǔ)是Y理論,即認(rèn)為多數(shù)員工愿意積極工作和承擔(dān)責(zé)任并具有相當(dāng)水平的想象力和創(chuàng)造力。如果員工對(duì)工作做出承諾,他們就能進(jìn)行有效的自我指導(dǎo)和自我控制。企業(yè)主要應(yīng)當(dāng)通過(guò)研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實(shí)現(xiàn)方面的不同需要而對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)。這樣一來(lái),員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會(huì)大為改觀,企業(yè)各級(jí)工作目標(biāo)就能高效、有序地實(shí)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間以及各團(tuán)隊(duì)之間就能形成信任理解、支持協(xié)作的伙伴關(guān)系而不是單純考慮自我的對(duì)立、排斥關(guān)系。
　　第三，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制缺乏價(jià)值觀導(dǎo)向,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)方面的重大意義缺乏認(rèn)識(shí)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將政治思想工作與企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨建設(shè)混為一談,使企業(yè)管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態(tài),全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據(jù)是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)績(jī)效管理思想,它將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)視為企業(yè)管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀及職業(yè)化行為準(zhǔn)則,并通過(guò)系統(tǒng)的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅(jiān)決淘汰與企業(yè)文化要求不符的人員,是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來(lái),工作富于使命感、方向感和成就感的企業(yè)各級(jí)組織就能始終保持高度的戰(zhàn)斗力,企業(yè)的共同意志和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也能得到空前的強(qiáng)化。
　　第四，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)在企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人之間的層層落實(shí)缺乏科學(xué)依據(jù)，協(xié)商性、支持性和過(guò)程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業(yè)年度目標(biāo)、系統(tǒng)論和職能分析的角度出發(fā)，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業(yè)級(jí)KPI，再將企業(yè)目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)并據(jù)此提取部門(mén)級(jí)KPI,最后將部門(mén)的目標(biāo)分解為員工的個(gè)人目標(biāo)并據(jù)此提取任職者個(gè)人的KPI。一般說(shuō)來(lái)，KPI要經(jīng)過(guò)上下級(jí)之間充分交流、協(xié)商后以KPI管理協(xié)議的形式加以確認(rèn)。在KPI管理協(xié)議中,要明確KPI的具體標(biāo)準(zhǔn)以及上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)和資源支持?？陀^情況發(fā)生重大變化時(shí),KPI管理協(xié)議還要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。KPI管理模式重視日常業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集、鑒別和整理,強(qiáng)調(diào)日常工作中對(duì)下屬KPI的全程跟蹤和及時(shí)輔導(dǎo)。這樣一來(lái),業(yè)績(jī)指標(biāo)管理的科學(xué)性就得到大大加強(qiáng),業(yè)績(jī)指標(biāo)管理促進(jìn)企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效提升的功能也就大大加強(qiáng)。

    第五，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績(jī)考核體系對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無(wú)能為力,不同的績(jī)效管理者對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理,所有管理內(nèi)容都可通過(guò)科學(xué)的方法轉(zhuǎn)化為影響企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的少數(shù)關(guān)鍵性量化指標(biāo)（每級(jí)指標(biāo)一般為4至8個(gè)）。KPI管理模式關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體性、可測(cè)評(píng)性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)間要求性及與上級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的協(xié)同性,強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效管理者的全程培訓(xùn)和督導(dǎo),以維持績(jī)效管理和績(jī)效考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來(lái),在績(jī)效管理和績(jī)效考核操作大大簡(jiǎn)化的同時(shí),管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
　　第六，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)力,突出表現(xiàn)在:薪酬差距過(guò)小、平均主義嚴(yán)重、薪酬結(jié)構(gòu)繁雜且不合理;忽視對(duì)國(guó)家薪酬管理法律法規(guī)的研究和對(duì)市場(chǎng)薪酬的調(diào)查。而KPI管理模式基礎(chǔ)上的員工薪酬結(jié)構(gòu)大多簡(jiǎn)明合理,員工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)接軌。基礎(chǔ)薪酬較低而績(jī)效薪酬較高,正是這些企業(yè)的共同特點(diǎn)。這樣一來(lái),就能充分發(fā)揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵(lì)和保留方面的重要作用,有力支持企業(yè)的核心價(jià)值導(dǎo)向,促進(jìn)各級(jí)人員積極改善自我績(jī)效。
　　中國(guó)實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國(guó)紅色管理研究院院長(zhǎng)孫軍正老師認(rèn)為，KPI管理模式與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相比表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性，它對(duì)于國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展以及管理基礎(chǔ)的全面升級(jí)改造意義深遠(yuǎn)。從某種意義上說(shuō),推行KPI管理模式是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理改革的希望之路。

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