A公司是一家大型服裝集團(tuán)公司，生產(chǎn)、研發(fā)各種童裝，員工有1000多人，發(fā)展迅速。

　　但是，最近不少核心骨干員工紛紛離職，引起人力資源部的高度關(guān)注，了解原因后，才得知這些骨干員工是覺得自己在回報(bào)方面沒有多大的激勵(lì)性，干的好和干的壞都差不了多少，因此感覺心里不平衡。

　　人才的流失引起了HR的高度關(guān)注，并且反思公司的績效管理是否出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。公司的績效管理現(xiàn)狀是這樣的：

　　A公司推行績效管理體系已經(jīng)兩年多了，由于市場(chǎng)對(duì)童裝的需求持續(xù)增加，因此，各部門把關(guān)注點(diǎn)都放在了日常的工作中，而忽略了對(duì)績效管理的關(guān)注。

　　往往績效考核只有在月底的時(shí)候，各部門主管才填張分?jǐn)?shù)表交到人力資源部，人力資源部再進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，員工的績效結(jié)果基本都在85—95這個(gè)段。

　　考評(píng)結(jié)束后，主管們通常的做法是把分?jǐn)?shù)發(fā)個(gè)郵件告訴一聲，員工對(duì)此也不是很關(guān)注，因?yàn)樗麄円捕记宄?，績效分?jǐn)?shù)也就是走個(gè)形式，大家的分?jǐn)?shù)都差不多。反正績效獎(jiǎng)金拿的也都不會(huì)少。

　　問題：如果你是該公司的HR，如何才能避免績效管理走形式？

　　【解析】

　　績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)工具和手段，同時(shí)它具有激勵(lì)出色員工，鞭策績劣員工的功能。

　　在背景案例中，A公司過于關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽略了績效管理，實(shí)際是上是沒有弄清楚績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系。績效管理工作做好了，部門的工作也能順利的完成，戰(zhàn)略目標(biāo)也就輕松達(dá)成了。案例中骨干員工之所以紛紛離職，也是因?yàn)橹本€管理者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不清，使得績效指標(biāo)沒有真正體現(xiàn)員工的真實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，能力強(qiáng)的員工被直線管理者人為的“和諧化”了。當(dāng)這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無幾的薪酬時(shí)，自然一種不公平感油然而生。

　　要避免績效管理陷入走形式的誤區(qū)，一方面是一個(gè)讓直線管理者認(rèn)識(shí)績效管理真正目的的過程，另一方面是建立起相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督直線管理者認(rèn)真對(duì)待績效考核。具體而言，需要抓好以下幾個(gè)重點(diǎn)工作：

　　1.讓直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，實(shí)際上也是績效指標(biāo)分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使直線部門意識(shí)到績效管理的重要性，明確績效管理是與戰(zhàn)略息息相關(guān)的。由于部門指標(biāo)分解到部門的每個(gè)員工頭上，因此，只要員工完成個(gè)人的績效考核，那么整個(gè)部門的績效也就會(huì)很出色。

　　2.建立相應(yīng)的績效考核監(jiān)督機(jī)制。背景案例中直線部門給員工打分都偏高，實(shí)際上是對(duì)績效結(jié)果的一種敷衍，只有建立起相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，才可以約束直線部門，使他們按照真實(shí)客觀的事實(shí)與數(shù)據(jù)去打分。

　　3.加強(qiáng)對(duì)績效結(jié)果的運(yùn)用。績效管理應(yīng)該與薪酬、晉升、人才開發(fā)等掛鉤，這樣能使真正優(yōu)秀的員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬方面都能得到實(shí)惠，從而提升工作的積極性，為公司做出更好的業(yè)績。

績效結(jié)果的運(yùn)用反過來也能促進(jìn)直線管理者認(rèn)真進(jìn)行績效評(píng)估。比如要提拔一個(gè)員工，以績效結(jié)果作為參考，那么直線管理者必定會(huì)認(rèn)真的評(píng)估，確保真正優(yōu)秀的員工得到提升。

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