文/中華講師網(wǎng)著名講師孫軍正

面對中國式生產(chǎn)管理的苦惱，在商言商的餐飲業(yè)老板自然把眼光放到了西方管理文化的典范------麥當勞身上，從最早的榮華雞、到后來的馬蘭拉面、再到后來的俏江南、真功夫，都是這種努力的代表，有的是要在維持中國本土生產(chǎn)管理特色的同時，硬要和麥當勞肯德基一比高下；有的則是試圖通過引進麥當勞式的生產(chǎn)管理來實現(xiàn)中式餐飲產(chǎn)品服務的規(guī)模擴張。但到目前為止，基本上都折戟沉沙。
正是在這個背景下，海底撈的經(jīng)驗才讓人們眼前一亮。餐飲管理專家孫軍正老師經(jīng)過長期跟蹤研究，認為海底撈的成功驗證了中國式管理的成功。
第一，在管理界普遍強調要向西方麥當勞學習，強化標準化的科學管理技術、強調標準化程序化的時候，海底撈卻逆勢而上，偏偏強調隨機應變。
當然，海底撈在原料采購、半成品加工、配送、質量標準等方面，都大量采用了西方餐飲業(yè)的標準化技術，而且海底撈也有基本的生產(chǎn)管理流程，但這只是海底撈成功的必要條件，而不是關鍵。海底撈成功的關鍵，就是眾所周知的所謂“變態(tài)服務”，而這個“變態(tài)服務”，恰恰是海底撈生產(chǎn)管理系統(tǒng)強調隨機應變的結果。
海底撈贏得客人的很多服務細節(jié)，都是廣大員工在實踐中隨機應變的創(chuàng)造性結果；而且，即使是已經(jīng)被證明是有效的服務方式，在使用中，如何把握分寸，也需要服務員隨機應變地使用或發(fā)揮。
第二，激勵。海底撈的“變態(tài)服務”，是與服務員真誠熱情的工作態(tài)度聯(lián)系在一起的，沒有后者，前者就會徒具其表，而完全達不到效果。因為所有的服務形式，之所以能夠贏得客人，核心是讓消費者感受到了服務員乃至于海底撈餐館的真誠熱情，得到一種賓至如歸的感覺。所以，海底撈的功夫，根本上不是下在服務形式的創(chuàng)新上，而是下在對服務員乃至整個管理團隊的人的主觀能動性的激發(fā)上，后者才是前者的源頭活水。這二者的關系，用張勇的話講，就是要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意。員工開心了，服務自然會有激情，讓顧客滿意，自然是水到渠成的事情。
海底撈究竟如何激發(fā)和保持員工的激情，我們放到后面再說，這里只需要說明，重視激發(fā)員工的激情，是典型的中國式管理的特色，而在麥當勞標準化服務和管理中，是無所謂對員工激情的激發(fā)的，員工只需要按照既定的流程和規(guī)范，盡職盡責就可以了。
第三，授權和監(jiān)控系統(tǒng)中的人治特色。授權和監(jiān)控，是管理體系中的兩個相輔相成的要件。在麥當勞式的管理體系中，授權和監(jiān)控都是由既定的規(guī)范和標準給定的，或者說規(guī)范和標準本身就已經(jīng)內涵了授權和監(jiān)控，所以會給人一種法制的感覺。
而在海底撈，對下級和中層管理者的授權，則是依靠一種人情：授權員工服務中可以隨機應變地給顧客免單，為啥敢授權，因為信任，為啥信任，因為把員工當成家人看，所以相信他們不會濫用授權的。
信任、授權的同時也有考核、監(jiān)控，但是考核監(jiān)控不是制度化的、標準化的、定量化的，而是靠上級主管的主觀感覺、評判。海底撈不考核店長的利潤指標，因為張勇認為利潤只是個結果。海底撈考核的是顧客滿意度、員工滿意度、和人才培養(yǎng)。相比于利潤指標，這些考核標準重在過程，而且是相對定性的。而且考核顧客滿意度也不用客觀的問卷調查之類，而是根據(jù)店長或上級主管的主管感覺。所以整個的授權和監(jiān)控系統(tǒng)充滿了人治的味道。

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