文/中華講師網(wǎng)著名講師孫軍正

在管理培訓(xùn)與咨詢(xún)的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)絕大多數(shù)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績(jī)效并沒(méi)有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。是考核標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題嗎？一些企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也非?？茖W(xué)，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過(guò)程也有章有法，人力資源部設(shè)計(jì)各種考核表格，部門(mén)主管和人員打分、面談、反饋，一個(gè)都不少，但結(jié)果還存在這個(gè)情況，企業(yè)考核出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。
績(jī)效管理專(zhuān)家孫軍正認(rèn)為，導(dǎo)致問(wèn)題的根本原因是戰(zhàn)略與考核脫節(jié)，形成了兩層皮?？己说某踔员緛?lái)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)并沒(méi)有把事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)考核體系，戰(zhàn)略被懸在了空中，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工行為。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法得到有效執(zhí)行，在很大程度上變成了標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，考核沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用?！　?/span>
戰(zhàn)略為什么會(huì)同考核脫節(jié)？
首先是戰(zhàn)略的神秘性。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺(jué)它高不可攀，是企業(yè)高層甚至是“一把手說(shuō)了算”的事情。企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)戰(zhàn)略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略不很清楚，戰(zhàn)略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當(dāng)人力資源部和部門(mén)主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略考慮的很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細(xì)枝末節(jié)的事情。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，既然有了考核指標(biāo)，完成指標(biāo)就成了首要任務(wù)。于是就整天忙于埋頭把事情做對(duì)，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！　?/span>
其次是戰(zhàn)略的空洞性。許多企業(yè)的戰(zhàn)略往往就是口號(hào)或者是財(cái)務(wù)指標(biāo)，“沖擊世界500強(qiáng)”，進(jìn)入行業(yè)前三名，產(chǎn)值翻番等等，造成了戰(zhàn)略過(guò)于空洞，沒(méi)有具體的可實(shí)行的目標(biāo)體系予以支撐，好看不好用。近些年來(lái)，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴(lài)于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴(lài)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來(lái)，許多企業(yè)過(guò)去的成功已無(wú)法復(fù)制，而影響企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂戰(zhàn)略時(shí)，仍舊擺脫不了過(guò)去的慣性思維，戰(zhàn)略與實(shí)際不太吻合，這些也導(dǎo)致戰(zhàn)略落不了地?！　?/span>
第三是人員努力方向不一致。許多企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)制定了相互矛盾的目標(biāo)，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰(zhàn)略得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新應(yīng)該是每個(gè)部門(mén)的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產(chǎn)部的指標(biāo)仍舊是產(chǎn)量和質(zhì)量，而研發(fā)部則因新產(chǎn)品試制中生產(chǎn)跟不上而與生產(chǎn)部齷齪不斷，原因在于生產(chǎn)部經(jīng)理沒(méi)有這項(xiàng)考核指標(biāo)；銷(xiāo)售部門(mén)的考核依據(jù)還是銷(xiāo)售額和客戶(hù)開(kāi)發(fā)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的新產(chǎn)品銷(xiāo)售并沒(méi)有在他的考核中占一定例。生產(chǎn)部門(mén)則因采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)物資不及時(shí)而耿耿于懷，而采購(gòu)部門(mén)則因財(cái)務(wù)部門(mén)不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財(cái)務(wù)部門(mén)的指標(biāo)中，保證資金安全成了主要考核指標(biāo)。從指標(biāo)完成角度來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)經(jīng)理們完成的都很好，而且他們的做法也無(wú)可厚非，但從公司全局來(lái)看，這些人都交了一分不合格的答卷?？墒?，真正錯(cuò)的不是他們，是企業(yè)的考核導(dǎo)向與戰(zhàn)略形成了南轅北轍，把他們的行為都導(dǎo)偏了?！　?/span>
第四：部門(mén)目標(biāo)沒(méi)有真正落到個(gè)人。由于部門(mén)目標(biāo)分解的偏差，或者部門(mén)縱向目標(biāo)干脆就沒(méi)能有效分解，仍舊由部門(mén)經(jīng)理獨(dú)自承擔(dān)，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷(xiāo)售部的目標(biāo)是銷(xiāo)售額和客戶(hù)開(kāi)發(fā)，落實(shí)到具體銷(xiāo)售人員身上主要還是這兩個(gè)指標(biāo)，而銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售額，首先向客戶(hù)推薦的是被市場(chǎng)接受的老產(chǎn)品，而不愿花費(fèi)大量時(shí)間向客戶(hù)推銷(xiāo)新產(chǎn)品。另一方面，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與考核激勵(lì)方面產(chǎn)生偏差。鼓勵(lì)創(chuàng)新但是卻不允許失敗，提倡團(tuán)隊(duì)合作并卻又實(shí)施銷(xiāo)售競(jìng)賽。這同樣導(dǎo)致個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略的背離。

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