文/六維績(jī)效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

結(jié)合中國(guó)國(guó)情的特點(diǎn)，六維績(jī)效管理模式創(chuàng)始人孫軍正在為中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)的服務(wù)中將BSC與MBO、KPI、利益相關(guān)者理論相融，提出整合計(jì)分卡的操作步驟，它包含了以下5個(gè)方面戰(zhàn)略與績(jī)效管理方法的整合：

1. 平衡計(jì)分卡（BSC）

包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)，戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的全面結(jié)合。

2. 利益相關(guān)者理論（stakeholder）

根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn)，從利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望出發(fā)，突破最初設(shè)計(jì)者提出的四個(gè)維度的局限，靈活地調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度。

3. 目標(biāo)管理（MBO）

吸收MBO的理論精髓，鄙棄BSC對(duì)MBO不合理的批判，在體系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)與反饋、考核與回報(bào)的四個(gè)循環(huán)，并將其作為一個(gè)重要的績(jī)效管理的工具。

4. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI考核）

保留KPI考核的合理內(nèi)涵，在部門(mén)尤其是員工層面的計(jì)分卡設(shè)計(jì)中不為BSC所謂的維度束縛，并采取KPI+Plan（相結(jié)合的方法，即受約人的考核指標(biāo)有KPI和Plan兩類(lèi)指標(biāo)）。

5. 能力素質(zhì)管理（Competency Model）

根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，編制受約人個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，為計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。

從上面五個(gè)方面的內(nèi)容你也許不難看出，經(jīng)過(guò)我們整合后的計(jì)分卡包含了以下幾個(gè)方面的重點(diǎn)內(nèi)涵：

1. 以戰(zhàn)略為KPI源頭并強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性；

首先計(jì)分卡中也有KPI，計(jì)分卡與KPI并不是矛盾、對(duì)立的。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖分析思路為我們收集公司，乃至分解部門(mén)、員工層面的KPI指標(biāo)提供的一個(gè)比較好的平臺(tái)；而KPI價(jià)值樹(shù)模型的操作方法也為我們進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的分析提供了支持；再次，KPI指標(biāo)檢查與指標(biāo)解釋等操作工具是對(duì)平衡計(jì)分卡的有效補(bǔ)充。在現(xiàn)實(shí)中，我們完全可以將這些操作方法與工具整合在一起。

2. 具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性；

事實(shí)上無(wú)論是《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心組織》還是《戰(zhàn)略地圖》都沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計(jì)給出明確的操作方法與工具。而利益相關(guān)者計(jì)分卡的操作思路為平衡計(jì)分卡的維度設(shè)計(jì)提供的理論幫助，利益相關(guān)者計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，必須要滿(mǎn)足其利益相關(guān)者的期望。因此作為績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞利益相關(guān)者的期望，以及滿(mǎn)足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開(kāi)。

3. 包括績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)；

盡管?chē)?guó)內(nèi)外一些平衡計(jì)分卡的研究人員對(duì)目標(biāo)管理的方法提出過(guò)質(zhì)疑，但是這并不能否認(rèn)著名管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理的偉大貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理的精髓實(shí)際上就是在于它的績(jī)效循環(huán)，即強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的制定、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋、考核評(píng)價(jià)與回報(bào)，作為管理者可以通過(guò)績(jī)效循環(huán)的過(guò)程有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)其下級(jí)的管理，幫助他們不斷提升績(jī)效從而達(dá)到完成自己績(jī)效目標(biāo)的目的。在現(xiàn)實(shí)的操作中我們將平衡計(jì)分卡的操作融入到績(jī)效管理的四個(gè)相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的環(huán)節(jié)上。

4. 注重部門(mén)與員工層面責(zé)任的落地；

在部門(mén)與員工層面不為所謂的“維度苦惱”而束縛，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門(mén)指標(biāo)與公司指標(biāo)的“落地”，強(qiáng)調(diào)員工指標(biāo)與部門(mén)指標(biāo)相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。

通過(guò)部門(mén)計(jì)分卡與員工計(jì)分卡的建立，把戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行層層分解、層層傳遞。在管理咨詢(xún)項(xiàng)目中，為了確保計(jì)分卡真正在企業(yè)里能夠生根。我們強(qiáng)調(diào)分步實(shí)施的方法，通過(guò)有計(jì)劃地推進(jìn)，逐步將“目標(biāo)與責(zé)任”機(jī)制落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)，再落實(shí)到每一個(gè)員工。

5. 著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。

雖然計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)人力資本的準(zhǔn)備度，并要求企業(yè)從關(guān)鍵流程上通過(guò)建立戰(zhàn)略工作組群及能力評(píng)估來(lái)完成人力資本的準(zhǔn)備，但是它畢竟是從企業(yè)的維度出發(fā)的。我們認(rèn)為計(jì)分卡除了著眼于企業(yè)整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在受約人，即員工個(gè)體的維度來(lái)管理自己的能力素質(zhì)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)和目標(biāo)管理的觀(guān)點(diǎn)是一致的。因此在操作中，我們還應(yīng)將員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃制定納入到計(jì)分卡的操作之中，而學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃則和能力素質(zhì)模型的建設(shè)有著十分緊密的邏輯關(guān)系。

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