文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

結(jié)合中國國情的特點(diǎn)，六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正在為中國企業(yè)提供管理咨詢的服務(wù)中將BSC與MBO、KPI、利益相關(guān)者理論相融，提出整合計分卡的操作步驟，它包含了以下5個方面戰(zhàn)略與績效管理方法的整合：

1. 平衡計分卡（BSC）

包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)，戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動計劃，運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的全面結(jié)合。

2. 利益相關(guān)者理論（stakeholder）

根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn)，從利益相關(guān)者對企業(yè)的期望出發(fā)，突破最初設(shè)計者提出的四個維度的局限，靈活地調(diào)整平衡計分卡的維度。

3. 目標(biāo)管理（MBO）

吸收MBO的理論精髓，鄙棄BSC對MBO不合理的批判，在體系設(shè)計中堅持績效計劃、指導(dǎo)與反饋、考核與回報的四個循環(huán)，并將其作為一個重要的績效管理的工具。

4. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI考核）

保留KPI考核的合理內(nèi)涵，在部門尤其是員工層面的計分卡設(shè)計中不為BSC所謂的維度束縛，并采取KPI+Plan（相結(jié)合的方法，即受約人的考核指標(biāo)有KPI和Plan兩類指標(biāo)）。

5. 能力素質(zhì)管理（Competency Model）

根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，編制受約人個人的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，為計分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。

從上面五個方面的內(nèi)容你也許不難看出，經(jīng)過我們整合后的計分卡包含了以下幾個方面的重點(diǎn)內(nèi)涵：

1. 以戰(zhàn)略為KPI源頭并強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性；

首先計分卡中也有KPI，計分卡與KPI并不是矛盾、對立的。平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖分析思路為我們收集公司，乃至分解部門、員工層面的KPI指標(biāo)提供的一個比較好的平臺；而KPI價值樹模型的操作方法也為我們進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的分析提供了支持；再次，KPI指標(biāo)檢查與指標(biāo)解釋等操作工具是對平衡計分卡的有效補(bǔ)充。在現(xiàn)實(shí)中，我們完全可以將這些操作方法與工具整合在一起。

2. 具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性；

事實(shí)上無論是《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略中心組織》還是《戰(zhàn)略地圖》都沒有對戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計給出明確的操作方法與工具。而利益相關(guān)者計分卡的操作思路為平衡計分卡的維度設(shè)計提供的理論幫助，利益相關(guān)者計分卡的核心思想是：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化，必須要滿足其利益相關(guān)者的期望。因此作為績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞利益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。

3. 包括績效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)；

盡管國內(nèi)外一些平衡計分卡的研究人員對目標(biāo)管理的方法提出過質(zhì)疑，但是這并不能否認(rèn)著名管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理的偉大貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理的精髓實(shí)際上就是在于它的績效循環(huán)，即強(qiáng)調(diào)計劃的制定、績效的指導(dǎo)與反饋、考核評價與回報，作為管理者可以通過績效循環(huán)的過程有效地實(shí)現(xiàn)對其下級的管理，幫助他們不斷提升績效從而達(dá)到完成自己績效目標(biāo)的目的。在現(xiàn)實(shí)的操作中我們將平衡計分卡的操作融入到績效管理的四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的環(huán)節(jié)上。

4. 注重部門與員工層面責(zé)任的落地；

在部門與員工層面不為所謂的“維度苦惱”而束縛，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門指標(biāo)與公司指標(biāo)的“落地”，強(qiáng)調(diào)員工指標(biāo)與部門指標(biāo)相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。

通過部門計分卡與員工計分卡的建立，把戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行層層分解、層層傳遞。在管理咨詢項目中，為了確保計分卡真正在企業(yè)里能夠生根。我們強(qiáng)調(diào)分步實(shí)施的方法，通過有計劃地推進(jìn)，逐步將“目標(biāo)與責(zé)任”機(jī)制落實(shí)到每一個部門，再落實(shí)到每一個員工。

5. 著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。

雖然計分卡強(qiáng)調(diào)人力資本的準(zhǔn)備度，并要求企業(yè)從關(guān)鍵流程上通過建立戰(zhàn)略工作組群及能力評估來完成人力資本的準(zhǔn)備，但是它畢竟是從企業(yè)的維度出發(fā)的。我們認(rèn)為計分卡除了著眼于企業(yè)整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在受約人，即員工個體的維度來管理自己的能力素質(zhì)，這個觀點(diǎn)和目標(biāo)管理的觀點(diǎn)是一致的。因此在操作中，我們還應(yīng)將員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃制定納入到計分卡的操作之中，而學(xué)習(xí)發(fā)展計劃則和能力素質(zhì)模型的建設(shè)有著十分緊密的邏輯關(guān)系。

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