文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專(zhuān)家孫軍正

績(jī)效管理應(yīng)該融入到企業(yè)日常的運(yùn)營(yíng)流程中，具體來(lái)說(shuō)，就是要把績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與控制、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來(lái)。三者不管哪方面來(lái)講，對(duì)落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是非常重要的，它們確實(shí)是公司運(yùn)營(yíng)的三條管理主線。我們不僅需要把這三條線的工作做細(xì)做實(shí)，而且要把三者“擰成一股繩”，形成合力。
以上流程遵循企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本邏輯過(guò)程——計(jì)劃/預(yù)算、執(zhí)行、檢查、反饋修正及行動(dòng)計(jì)劃，將績(jī)效管理的過(guò)程融入其中。而要將這個(gè)流程有效執(zhí)行，關(guān)鍵要關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的參與

領(lǐng)導(dǎo)者的參與不僅僅是做出承諾和表示支持，或者象征性參加一下有關(guān)活動(dòng)，而是全身心投入到公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。在《執(zhí)行》中博西迪和查蘭指出，很多領(lǐng)導(dǎo)者都把很大的精力投入到所謂的戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至哲學(xué)化的問(wèn)題上，卻沒(méi)有對(duì)具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正參與到運(yùn)營(yíng)流程中，對(duì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤，才可能帶動(dòng)各部門(mén)主管關(guān)注運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行和績(jī)效管理的過(guò)程。

2、組織保障

績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)流程的融合，無(wú)疑需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)的支撐。在決策層上，需要建立決策和評(píng)審機(jī)構(gòu)。相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)如計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)則要明確各自在運(yùn)營(yíng)流程中的角色和職責(zé)，建立分工協(xié)作的關(guān)系。除了建立各層面的機(jī)構(gòu)和職責(zé)外，還必須解決對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的問(wèn)題，以避免這三個(gè)方面的工作陷入各自為政的局面。很多公司通過(guò)設(shè)立一個(gè)高層職位，如首席運(yùn)營(yíng)官、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)或計(jì)劃總監(jiān)等，就是為了有效地解決這一問(wèn)題。

3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定在很多企業(yè)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的匯總、整理和運(yùn)算的過(guò)程。事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定不僅是一個(gè)艱苦和復(fù)雜的過(guò)程，而且是一個(gè)需要反復(fù)溝通、商討甚至是爭(zhēng)吵的過(guò)程。各部門(mén)目標(biāo)和策略的分解和協(xié)調(diào)是其中最復(fù)雜和關(guān)鍵的工作。這項(xiàng)工作的核心是構(gòu)筑一個(gè)多維度的目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)，其中包括產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群、事業(yè)部/分公司、職能等維度的目標(biāo)及相應(yīng)的策略措施。企業(yè)通常都有3個(gè)以上的維度，有些企業(yè)甚至多達(dá)6個(gè)維度。一家大型IT企業(yè)每年為了規(guī)劃5個(gè)維度的目標(biāo)和策略體系，需要花費(fèi)3－4個(gè)月的時(shí)間和30多次的大大小小的會(huì)議。

4、基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI體系

KPI體系應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑進(jìn)行詮釋。在日常運(yùn)營(yíng)管理中，公司KPI和部門(mén)KPI必須根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃和重點(diǎn)進(jìn)行選取和調(diào)整。但很多企業(yè)在設(shè)立KPI時(shí)，往往按照部門(mén)的職責(zé)分工分段設(shè)置，這不僅不利于建立對(duì)整個(gè)流程的負(fù)責(zé)人機(jī)制，而且過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門(mén)可控性的KPI只能強(qiáng)化部門(mén)的邊界，影響部門(mén)之間的配合，甚至衍生相互扯皮和推諉的機(jī)制。所以，KPI體系還應(yīng)體現(xiàn)流程導(dǎo)向，優(yōu)先采用流程KPI作為部門(mén)KPI，不遷就部門(mén)的可控性，以牽引部門(mén)的協(xié)作，建立主動(dòng)解決問(wèn)題的機(jī)制。

5、經(jīng)營(yíng)分析和績(jī)效溝通

經(jīng)營(yíng)分析和績(jī)效溝通是績(jī)效管理融入運(yùn)營(yíng)流程的核心環(huán)節(jié)?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通的過(guò)程，而績(jī)效溝通必須以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改善業(yè)務(wù)為根本目標(biāo)，其中基本的手段就是經(jīng)營(yíng)分析。經(jīng)營(yíng)分析是一個(gè)包括一系列方法和工具的系統(tǒng)工程。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、公司和部門(mén)KPI、多維度的目標(biāo)和策略是經(jīng)營(yíng)分析的前提和依據(jù)。經(jīng)營(yíng)分析的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)分析（如市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、質(zhì)量分析、成本分析等）、預(yù)算執(zhí)行分析和人力資源分析。企業(yè)往往對(duì)業(yè)務(wù)分析很重視，對(duì)人力資源分析則不怎么重視，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)問(wèn)題多半是由于人的問(wèn)題引起的。因此，必須強(qiáng)調(diào)通過(guò)解決人的問(wèn)題去解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的人力資源分析給予充分的關(guān)注。

6、績(jī)效管理信息系統(tǒng)

績(jī)效管理融入到運(yùn)營(yíng)流程中的活動(dòng)，不管是分析、溝通，還是考核、溝通，都必須以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所以建立完整、及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效管理信息系統(tǒng)是至關(guān)重要的?？?jī)效管理信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)貫徹“總體規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則。總體的規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)工作必須由業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)和信息系統(tǒng)部門(mén)通力合作來(lái)完成。在實(shí)施上，一方面要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，按照輕重緩急和可行性的原則，分階段進(jìn)行，另一方面就是狠抓基本數(shù)據(jù)的收集和整理工作。

總之，建立驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的績(jī)效管理系統(tǒng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出艱苦的努力。但它是執(zhí)行好戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)三大流程的執(zhí)行系統(tǒng)，即執(zhí)行的執(zhí)行，企業(yè)只有建立好它，才能得到有效執(zhí)行的回報(bào)。

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由孫軍正老師主講的執(zhí)行力系列課程，現(xiàn)誠(chéng)尋各地合作與代理機(jī)構(gòu)。聯(lián)系方式詳見(jiàn)孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專(zhuān)職助理對(duì)接溝通。