文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

在績效管理中的績效評估打分上時常會有誤區(qū)，特別是考核人（直線經(jīng)理）由于各自的經(jīng)歷不同，各自的性格不同，各自的管理方式不同，在評估打分時總會發(fā)生這樣或那樣的錯誤或發(fā)生偏差，這些錯誤或偏差可能不是直線經(jīng)理的故意行為，但卻造成了績效評估出來的分數(shù)不盡人意，不能真實地反映員工的真實績效水平，不能起到激勵作用。有時會引起員工的投訴，嚴重的可能會導(dǎo)致員工離職，因為員工感覺績效考核不公平，受到了不公平待遇，不能實現(xiàn)自我價值。下面就實施過程中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象的原因進行分析，并找出改善方法，使這種無意識的錯誤或偏差得到控制。以下這些錯誤與偏差的分析與改善方法不僅適用于績效評估，也適用于領(lǐng)導(dǎo)平時對員工的評價。

誤區(qū)一、寬松錯誤

現(xiàn)象：一個部室績效成績報上來的時候，嚇我一跳，整個部室一共八個人，全都是優(yōu)秀（全是95分以上），優(yōu)秀是工作完成的盡善盡美或超績效水平的情況下才會出現(xiàn)。

原因分析：這位部室主任在評估打分時就范了寬松錯誤。當評估者以寬大為懷的標準來進行評估時，就會有寬松錯誤。寬松的評估者所給予的分數(shù)往往高于員工的真實水平。一般來說，當績效評估的目的是用于如加薪或升遷時，會比用于員工發(fā)展為目的評估更為寬松。因為我們的績效考核成績是與獎金掛鉤的，所得分數(shù)越高獎金系數(shù)越高，為了讓自己的部下多拿點錢，也為了讓自己在部室員工獲得好印象，對每位員工的績效未做真實考核評估，直接就打高分。

負面影響：這樣會造成企業(yè)延誤確認及糾正員工缺點的機會，更讓績效低的員工得到不該得的報酬，對于真正應(yīng)受獎勵的員工造成不公平。員工會想反正干好干壞都一樣，沒有必要去努力工作，改進績效。

改善方法：1. 以具體事實為根據(jù)，平時用“關(guān)鍵事件記錄法”觀察、記錄員工的表現(xiàn)。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權(quán)重進行加減分。3. 評估者在評估時要不斷地留意有無陷入寬松、嚴苛化的陷阱。

誤區(qū)二、嚴苛錯誤

    現(xiàn)象：在組織一次考核小組對全體員工進行績效評估時，其中一個考核小組成員對每個人的評估分數(shù)都特別低，基本上都在“差”分數(shù)區(qū)內(nèi)。

原因分析：這位考核小組的成員就犯了嚴苛錯誤。當評估者在考核過程中過于嚴厲時，就容易犯嚴苛錯誤。他們在評分時，所給的分數(shù)往往會低于員工真實的績效水平。當績效評估的目的是用在員工咨詢、績效反饋、糾正不良業(yè)績以及其他與員工發(fā)展相關(guān)的事項時，評估者傾向采用較為嚴厲的評估。通過溝通，發(fā)現(xiàn)這位考核組成員在進行績效評估時，對別人的要求特別高，有點“嚴打”的意思。

負面影響：會打擊員工的積極性，影響員工績效改進，使員工產(chǎn)生失敗感、挫折感，導(dǎo)致員工自卑心理。

改善方法：改善方法：1. 以具體事實為根據(jù)，平時用“關(guān)鍵事件記錄法”觀察、記錄員工的表現(xiàn)。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權(quán)重進行加減分。3. 評估者在評估時要不斷地留意有無陷入寬松、嚴苛化的陷阱。

誤區(qū)三、集中錯誤

現(xiàn)象：一個項目部某月的參與績效考核的員工一共20人，成績最低分數(shù)82分，最高分數(shù)89分，分數(shù)特別集中，沒有績效突出者和較差者。

原因分析：這個項目部的直線經(jīng)理就犯了集中錯誤。評估者不愿意給員工極端的分數(shù)，就容易犯集中錯誤。在評估者眼中，每個人都是表現(xiàn)平平者?；虍斣u估者對被評估者的工作或表現(xiàn)不是很熟悉，就很容易犯這種錯誤。分析原因不外乎有以下二點，一是怕得罪人，當“老好人”，當“穩(wěn)當官”。二是對員工的工作表現(xiàn)不清楚或平時沒有觀察記錄，沒法做績效評估，只有大家都一樣算了。

負面影響：當員工的績效沒有差距時，也就失去了評估的意義。評估分數(shù)不能反映員工的真實績效，這對績效好的員工是不公平的，打擊了員工的積極性。

改善方法：1. 日常工作期間與下屬密切接觸，觀察下屬的工作情況并記錄下來，并且認真執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權(quán)重進行加減分。3. 進行評估者培訓(xùn)時，要確認評估者對評估制度已經(jīng)熟悉，消除評估者的后顧之憂，讓評估者知道評估尺度代表的意義，避免有太極端的評分。4. 避免讓評估者去評估不熟悉的員工。

誤區(qū)四、月暈效應(yīng)

現(xiàn)象：某位員工在人際關(guān)系上表現(xiàn)極佳，特別活躍，與甲方、監(jiān)理關(guān)系很融洽，與同事處得也很好，有時組織一些文體活動表現(xiàn)突出。但本身的工作完成的卻平平，甚至有些還沒有完成。他每月的績效評估成績卻總在他們部室名列榜首，其他員工很不服氣。通過查看考核表時發(fā)現(xiàn)，他的直線經(jīng)理給他評分時，不但在溝通能力上打了高分，還在工作態(tài)度、工作效率等評估項目也給予高分。

原因分析：這位評估者評分時就產(chǎn)生了月暈效應(yīng)。部分的印象影響全體就是月暈效應(yīng)。員工的其中的一個優(yōu)點太出彩，形成了一個光環(huán)，遮擋了其他的不足。評估者僅以員工表現(xiàn)中某一方面形成整體感覺，而評估者就以這樣的整體感覺來擴展到對這名員工的所有評估上。受到月暈效應(yīng)影響的評估者，無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個方面。

負面影響：考核太片面，只注重了員工的某個點，而未對其全面工作做出評估，讓員工產(chǎn)生只把某項工作干好就能得高分的想法，不利于員工及部門整體績效的提高。

改善方法：1. 設(shè)定不同的著眼點，實施從各種角度進行的分析評定。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權(quán)重進行加減分。3. 日常工作期間要與下屬密切接觸，觀察下屬的工作情況并記錄下來。4. 評估者在評估時要不斷留意有無陷入月暈陷阱。

                誤區(qū)五、近期偏差

    現(xiàn)象：有一次因各方面的原因評估有些延遲，一直到月中旬才對上個月的績效進行評估。有個員工得了個很低的分（在“差”的分區(qū)），他很委曲，找我申訴。據(jù)了解他在上個月各方面表現(xiàn)是很不錯，就算他的直接上級有點嚴也不至于得個差。經(jīng)和他主管溝通，發(fā)現(xiàn)他在評估時剛好表現(xiàn)非常差，所以根據(jù)他近期的表現(xiàn)打了低分。

原因分析：這位主管做績效評估時就產(chǎn)生了近期偏差。通常我們的評估期是一季度或半年，但是拿來作評估參考的信息大多是接近評估時的一些信息，如果在這個時候下屬剛好有很特殊的表現(xiàn)，主管就很容易對這個信息給予較大權(quán)重的評價，這就是近期偏差。另外員工知道快要接近績效考核的時間，也可能因此表現(xiàn)格外認真。如果評估者沒有警覺，很有可能就會犯近期效果的偏差。

負面影響：員工會利用這個近期偏差，在接近評估時表現(xiàn)突出，特別賣力，以博得領(lǐng)導(dǎo)好感，獲得較好的成績。而平時卻表現(xiàn)較差。

改善方法：1. 針對被評估者的全期表現(xiàn)作全面性的評估。在日常工作中要勤于搜集資料。平時如有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面形式記錄下來。2. 如果你進行的是季考核或年考核，可以每個月進行一次簡單的月績考核，當每半年或每季需要作績效考核的時候，就有清楚的依據(jù)。 3.進行評估時，要從每個評估角度逐一檢查。

誤區(qū)六、對比偏差

    現(xiàn)象：記得有一次做考核組考核，一個專業(yè)技術(shù)水平高，經(jīng)驗豐富的經(jīng)理對所有他這個專業(yè)的員工評價很低，說他們專業(yè)水平低，實踐經(jīng)驗差，總之沒有一個行的。

原因分析：這位經(jīng)理評估時就產(chǎn)生比了對比偏差。評估者容易以自己的能力或行為作為標準來評價下屬，在這種情況下，行為積極的主管會認為所有的下屬都是消極的；專業(yè)知識豐富的主管會認為下屬對專業(yè)都沒有什么概念。以自己為尺度，去丈量別人的水平。

負面影響：這樣的評估對下屬而言是不公平的，容易打擊員工的積極性和創(chuàng)造性。

改善方法：1.了解自己與下屬是不同的人，在公司里也扮演著不同的角色。2.要明確表示對每一位下屬所希望的績效水平。3.不要過于自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。

誤區(qū)七、盲點偏差

現(xiàn)象：由于辦公室主任長期駐外，勞資員的績效評估就由別的部室主任代為考核。這位主任平時工作就不是很仔細，考核勞資員的工資制作錯誤率時，他就認為勞資員比他認真細致，所以給了滿分。

原因分析：這位主任評估就有盲點偏差。評估者有某種缺點，而無法看出與被評估者相同的缺點。心理學(xué)研究結(jié)果，人會遺忘自己的痛苦，記住一些美好的事物，這是一種自我保護功能，所以老年人總喜歡回憶。同樣的人的這個自我保護功能也把自己的缺點進行淡化，甚至自己感覺不到自己的某個缺點的存在。如果員工的缺點正好與自己相同，評估者可能就發(fā)現(xiàn)不了這個缺點。比如評估者比較粗心大意，如果員工也有這個毛病，評估者可能就發(fā)現(xiàn)不了。但這個缺點可能對有些崗位是關(guān)鍵績效指標，比如秘書崗位，這個評估分數(shù)偏差可能就較大。

負面影響：不能發(fā)現(xiàn)員工的不足，不利于員工績效改進。

改善方法：1.明確制訂評估內(nèi)容和評估標準。2.要求評估人嚴格按照評估要求來進行評估。

誤區(qū)八、主觀偏見

現(xiàn)象：績效評估時時常會發(fā)生這樣的情況，主管特別喜歡小張，因為小張和他年青時特別像，都活潑好動，都善于溝通，都愛攝影，都是同一所學(xué)校畢業(yè)。所以主管每次給小張做績效評估時評價都特別高，自然分數(shù)也就高。

原因分析：這位主管在評估小張的績效時就帶有主觀偏見。評估者對自己喜歡或比較熟悉的員工給予較高的成績，對不喜歡的員工給予較低的成績。也有可能發(fā)生評估者與被評估者有某些相同性，例如同樣的宗教信仰、業(yè)余愛好，或是畢業(yè)于同一學(xué)校、來自同樣的家鄉(xiāng)，這些都容易造成偏見。

負面影響：容易形成員工不追求績效提高，而想方設(shè)法去迎合領(lǐng)導(dǎo)的歡心。

改善方法：1.以小組評估或員工互評的方式來中和個人的偏見。2.評估者要在平時多注意自己對待員工是否能做到公平客觀。

   誤區(qū)九、壓力誤差

    現(xiàn)象：有一次在做某職工的晉升績效評估時，考核小組的成員打分都特別地高，每個人都是優(yōu)缺點，表現(xiàn)在工作上就會有優(yōu)勢與劣勢之分，對于考核指標設(shè)定時不會去考慮你這個人的優(yōu)劣勢，只能根據(jù)這個崗位需要達到的要求來設(shè)定指標，所以考核小組成員都打高分肯定是有原因的。

原因分析：當評估者知道績效考核關(guān)系著被評估者的薪資或職務(wù)變動時，害怕在評估時受到被評估人的責(zé)難，在此壓力下評估者傾向給予較高的成績。

負面影響：這是強勢員工所獨有的，在這種壓力下績效評估分數(shù)是不準確的。

改善方法：1.對評估結(jié)果的用途保密，以免造成評估者與被評估者之間關(guān)系的緊張。2.在評估者培訓(xùn)時教導(dǎo)其更有效的溝通技巧，可以增加評估者的信心。

誤區(qū)十、刻板印象

現(xiàn)象：有個新分下來的員工，平時表現(xiàn)很不錯，工作很努力?？山粌蓚€月感覺他突然像泄了氣的皮球，一點精神也不提不起來，工作熱情也沒了。通過溝通，發(fā)現(xiàn)他的直接上級對他所提意見，專業(yè)技術(shù)不信任，他費了很大的勁弄出來的東西，有時主管看都不看就給斃了。主管認為他新來的，在工作方面肯定是不熟悉，弄出來的方案肯定是不能用的。

原因分析：這位主管就對這新員工有刻板印象?？贪逵∠笫侵肝覀儗θ丝捶ê苋菀讘{著對他所屬團體的印象而做判斷。例如，我們?nèi)菀渍J為年輕人對工作比較不熟悉，所以當要評估一個年紀較輕的員工時，就認為他對工作的熟悉度較低。

負面影響：想當然地去評估，出現(xiàn)偏差的幾率就高。

改善方法：1.以具體事實為根據(jù)。2.平時記錄下員工的重要事跡，進行評估時不要以一時印象來評分。

    以上列舉了十個在評估時容易產(chǎn)生的誤區(qū)，當然還有其他的如兩極化錯誤、完美主義偏差等，就不一一在這里啰嗦了。直線經(jīng)理可以在評估時把這些容易犯的錯誤和容易產(chǎn)生的偏差復(fù)習(xí)一下，并時刻提醒自己盡量減小因這些因素而造成的評估分數(shù)不準確，以公平公正的原則給員工一個真實的績效評價。當然為了防止因以上誤區(qū)產(chǎn)生的不公平，一是可以增加隔級審核的方法，對不合理的評估考核表打回去重新考核。二是可以采用修正系數(shù)來進行修正，使整體績效成績呈正態(tài)分布。

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