孫老師談華為管理成功的精髓（一）

任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。

“向小米學(xué)營銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些，更重要。

對，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識員工。

管理的難點(diǎn)有三個：

第一是責(zé)任。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責(zé)任意識的：一個是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。

沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。

華為依靠嚴(yán)肅的三級計(jì)劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評價基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會的都是這一點(diǎn)。

很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。

我曾經(jīng)想，可能是我們在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃的分解過程，責(zé)任是無所識別出來的。

華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計(jì)劃、直到個人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當(dāng)成經(jīng)營計(jì)劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？

第二是協(xié)同。這個更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。

部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

孫老師說，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。

2001年，某國企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把責(zé)任分層落實(shí)相對容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。

有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報(bào)時者”。

很多老板成了報(bào)時者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠(yuǎn)。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。

系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等，華為學(xué)會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。

這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢；那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。

華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個報(bào)時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。

第三是激勵。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動力。

現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。

分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么？這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。

企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責(zé)任）上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。

這就依靠權(quán)威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點(diǎn)上，管理更接近實(shí)踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。