孫老師談華為的成功

華為在諸多企業(yè)行為與戰(zhàn)略決策上，并非完全遵循管理思想?yún)擦诌M(jìn)展中及新思潮繁榮中為大眾所指明的，或?yàn)閲?guó)內(nèi)外創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者或者學(xué)人們奉若神明的一般性成功軌跡。相反，其在諸多主要方面卻反其道而行。那么，就其取得的成功，以及進(jìn)一步入座涅盤(pán)后所面臨的重生“陷阱”做一分析，以釋其真正實(shí)現(xiàn)圖騰之路。

　　一、華為的穩(wěn)健如尖刀：戰(zhàn)略迂回體系配合有機(jī)

　　作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商華為，是世界信息技術(shù)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的勝利者，為什么用勝利者? 為什么用戰(zhàn)場(chǎng)?因?yàn)樗某晒o(wú)任何僥幸、幸運(yùn)與技巧及搭便車(chē)的成分，更如一次次的攻堅(jiān)戰(zhàn)斗。它不僅有打造了踏踏實(shí)實(shí)訓(xùn)練有素的專(zhuān)業(yè)性隊(duì)伍，更具補(bǔ)充新鮮血液而斗志活躍的組織運(yùn)行體系及支撐結(jié)構(gòu)。在其市場(chǎng)布局下形成的戰(zhàn)略性攻堅(jiān)型的技術(shù)結(jié)構(gòu)推進(jìn)、信息技術(shù)制高點(diǎn)的制勝、標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)層次體系推進(jìn)等等，都獲得了其戰(zhàn)略型整合的組織體系的支撐，以及訓(xùn)練有素的攻堅(jiān)隊(duì)伍在深思熟慮基礎(chǔ)所構(gòu)建起的有機(jī)體系的內(nèi)在配合，這對(duì)其穩(wěn)健的成長(zhǎng)產(chǎn)生非常重要的影響。

　　這種企業(yè)治理模式在迎面商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，確實(shí)發(fā)揮得猶如一把利劍，在直面尖端技術(shù)的一次次戰(zhàn)事中攻城略地，直插世界信息核心技術(shù)、前沿技術(shù)及戰(zhàn)略性中間環(huán)節(jié)七寸，如商界的一支特種部隊(duì)履立奇功、捷報(bào)頻傳了?？赡芤蛉握窍壬羞^(guò)軍人的職業(yè)履歷，在進(jìn)入商業(yè)后，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式老練得一覽無(wú)疑得以展露。

　　華為確為一種符合管理學(xué)意義的商業(yè)操作體系，只不過(guò)稍顯獨(dú)特一些。那么，我們?nèi)缦缕饰鲆幌氯A為的管理模式的特點(diǎn)。

　　二、華為成功的治理體系解碼：攻堅(jiān)者的世界——一頭狼無(wú)需搭便車(chē)，一擊要害

　　1、古老的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式的完美應(yīng)用：現(xiàn)代管理學(xué)“悖論”

　　比照華為模式，作為西方信息技術(shù)創(chuàng)新的先行者的微軟、甲骨文、蘋(píng)果等都未曾以如此的經(jīng)營(yíng)組織模式發(fā)揮其行業(yè)領(lǐng)軍的地位。當(dāng)然，他們作為先入為主者，所處的科技與經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境截然不同，而華為并不具備前者在信息網(wǎng)絡(luò)世界打造之初時(shí)所具備的“天時(shí)、地利、人和”。那么，華為如不如一把尖刀，競(jìng)爭(zhēng)先入優(yōu)勢(shì)，不攻城略地，蛇打七寸，又當(dāng)如何?作為信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新上位者，其后來(lái)者居上的氣勢(shì)增添了“皇帝輪流做，今日到我家”的攻堅(jiān)者形象，以及圍獵與個(gè)個(gè)擊破色彩。這清晰折射出任正非先生將軍人的天才發(fā)揮于商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)加以應(yīng)用的特質(zhì)?；蛟S從現(xiàn)代管理學(xué)角度看，這里存粹一個(gè)根本性“悖論”：

　　華為與西方信息技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先者有很大的不同也在這里。誠(chéng)如我們所知，經(jīng)典的管理規(guī)則通常遵循因不同性質(zhì)的企業(yè)特征，而設(shè)計(jì)不同的管理形態(tài)及治理模式。比如，傳統(tǒng)的科學(xué)管理、金字塔層級(jí)型體制或大工業(yè)生產(chǎn)分工協(xié)作型組織形態(tài)，這些較為適合建立于麥格雷戈((Douglas McGregor，1960)X型管理模式加以設(shè)計(jì)，以適應(yīng)流程精密工序嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的大工廠的組織;亦可以用作等級(jí)與執(zhí)行嚴(yán)格的行政機(jī)構(gòu)、或者紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)的的管理模式的設(shè)計(jì)。而約翰·莫爾斯(J.J.Morse，1970)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn，1970)超Y管理、馬文 明斯基(Marvin Minsky，1975)西蒙 派珀特(Seymour Papert)等心智模式及沙因(Edgar H. Schein，1992)的組織文化管理則較為適合應(yīng)用于高新技術(shù)開(kāi)發(fā)、知識(shí)型創(chuàng)新及研究或?qū)W術(shù)型組織中，以利于激勵(lì)個(gè)人、組織及團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造能力的發(fā)揮。而這個(gè)特征不管是在微軟、英特爾、甲骨文還是谷歌中都顯得極為明顯，甚至谷歌的辦公空間會(huì)夸張的開(kāi)辟為更為放松的休閑式具有生活氣息的自由空間。

　　2、華為的治理模式及戰(zhàn)略密碼解析：《兵法》中的攻堅(jiān)者

　　華為則不同，它的管理模式、包括一切組織活動(dòng)及步調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)謹(jǐn)、紀(jì)律化嚴(yán)苛而有序，更如一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化形態(tài)的X型治理組織。在“表象上”很難看出針對(duì)前沿開(kāi)發(fā)技術(shù)特征所構(gòu)建的類(lèi)似超Y或融入心智模式等新型組織業(yè)態(tài)的痕跡。圍繞同樣的新技術(shù)與業(yè)務(wù)“標(biāo)的”，在管理模式構(gòu)架上，華為顯示出極大的差異。確實(shí)會(huì)令很多現(xiàn)代管理學(xué)者心理形成巨大“反差”，有種顛覆感。不過(guò)，誠(chéng)如我所談及：華為作為領(lǐng)導(dǎo)世界信息技術(shù)的后上位者，并不具備初期上位者時(shí)的“天時(shí)、地利、人和”，嚴(yán)酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不“攻城略地，蛇打七寸”又該如何呢?我們來(lái)分析一下華為的組織模式設(shè)計(jì)：

　　從其矩陣式職能型治理結(jié)構(gòu)上看，基本上以企業(yè)“職能”來(lái)整合了幾乎所有“業(yè)務(wù)功能”。這使企業(yè)運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行過(guò)程如軍隊(duì)般迅捷，不僅可以確定職能?chē)@業(yè)務(wù)作為核心，同時(shí)，它使集權(quán)性體系的組織“職能”能夠以指令形式替代“業(yè)務(wù)功能”系統(tǒng)，形成職能性的迅捷傳達(dá)與運(yùn)行;當(dāng)然，誰(shuí)也不會(huì)否認(rèn)，如果一個(gè)企業(yè)組織能夠發(fā)揮如紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)一樣服從指令，那么其戰(zhàn)略、工作及業(yè)務(wù)推進(jìn)的效率會(huì)如何?不容懷疑。當(dāng)然，關(guān)鍵是市場(chǎng)并不聽(tīng)從這個(gè)高度統(tǒng)治體內(nèi)部的指令。實(shí)際上，解答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在這里。

　　那么，華為高度職能性的組織與業(yè)務(wù)體系，可以獲得統(tǒng)治體內(nèi)部運(yùn)行的高效，那么，它又如何獲得市場(chǎng)?實(shí)際，《孫子兵法》有“化整為零”與“集中優(yōu)勢(shì)”之說(shuō)。前者為培育與孵化自己的市場(chǎng)，而后者則為集中優(yōu)勢(shì)以攻城略地方式個(gè)個(gè)擊破收割市場(chǎng)強(qiáng)者的勝利果實(shí)。所以，華為為后者，為一位攻堅(jiān)者。

　　3、華為治理結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系密碼解剖：商戰(zhàn)的攻城掠地與新鮮血液的補(bǔ)充機(jī)體

　　事實(shí)上，華為戰(zhàn)略性的市場(chǎng)手段很多：通過(guò)技術(shù)方案承攬收購(gòu)等方式來(lái)戰(zhàn)略化關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò);開(kāi)發(fā)大量專(zhuān)利技術(shù)掌握關(guān)聯(lián)性收益的控制許可權(quán);加入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化體系掌握規(guī)則制定權(quán)等等。彼此之間相互支撐。

　　另外，華為治理體系的核心還在于其外圍組織結(jié)構(gòu)的能夠有素的推進(jìn)與有機(jī)支撐。這個(gè)環(huán)節(jié)亦不容忽視，就是市場(chǎng)中專(zhuān)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)外圍團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑構(gòu)成專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)門(mén)檻，包括：使所有離職人員作為專(zhuān)業(yè)化的代理并提供支持，打造的市場(chǎng)分散化團(tuán)隊(duì);構(gòu)建華為大學(xué)，以及通過(guò)培訓(xùn)體系建立華為技術(shù)資格認(rèn)證等等。這些市場(chǎng)手段與業(yè)務(wù)支撐體系，猶如一支專(zhuān)業(yè)化的戰(zhàn)略部隊(duì)的布局。

　　而經(jīng)歷專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的離職人員的專(zhuān)業(yè)代理業(yè)務(wù)體系的扶持，亦如在市場(chǎng)中展開(kāi)的遵照類(lèi)似軍人血凝成的關(guān)系形成的紐帶，更象是不可替代而專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的一個(gè)個(gè)依照軍隊(duì)治理打造的戰(zhàn)略性分隊(duì)。這與任正非先生曾經(jīng)作為軍人的經(jīng)歷與背景不無(wú)關(guān)系，運(yùn)用到商界組織中其體現(xiàn)出的整體創(chuàng)新，絕不可理解為古法新用一樣簡(jiǎn)單。表面看，他竟然能夠幾乎采取接近于X理論的一個(gè)系列軍事管理方法經(jīng)營(yíng)了一個(gè)商業(yè)單位。其成功的“悖論”卻亦出現(xiàn)。這令諸多現(xiàn)代管理學(xué)家驚訝不已。

　　在組織人才創(chuàng)新機(jī)制上華為融入了不少現(xiàn)代管理模式。在人才激勵(lì)與培育機(jī)制上借鑒了包括日本及西方諸多企業(yè)模式的精華，比如：日本對(duì)于人力資源的基于個(gè)人目標(biāo)及適應(yīng)性的全崗位培訓(xùn)及輪崗，為華為組織管理模式所借鑒。同時(shí)，華為發(fā)揮了自己的獨(dú)到創(chuàng)新，即，依照軍事化團(tuán)隊(duì)激發(fā)戰(zhàn)斗能力的年輕化專(zhuān)業(yè)化模式，設(shè)計(jì)定位了“新鮮血液”的補(bǔ)充循環(huán)體系，并充分對(duì)這種形態(tài)的隱形人力資源加以利用，比如，訓(xùn)練有素的離職人員的業(yè)務(wù)合作、代理及市場(chǎng)擴(kuò)展。

　　4、華為的企業(yè)管理文化之“狼性”：叢林之狼的獵殺策略

　　華為的企業(yè)管理文化之一“狼性”，可將其商業(yè)戰(zhàn)略一言蔽之。猶如一支充滿(mǎn)“狼性”的攻城掠地的現(xiàn)代化的訓(xùn)練有素的商戰(zhàn)的征伐者，亦是一支不斷更新新鮮血液的訓(xùn)練有素的組織。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制與體系，具有狼的進(jìn)攻性，商戰(zhàn)中確實(shí)會(huì)罕見(jiàn)對(duì)手，是一個(gè)制度體系配合到位的商戰(zhàn)中的叢林征服之狼。

　　華為無(wú)疑是成功的，而且其成功的路徑已經(jīng)開(kāi)始體現(xiàn)出在該領(lǐng)域攻戰(zhàn)了越來(lái)越多的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的治高點(diǎn)，并參與眾多國(guó)際信息行業(yè)規(guī)則的制定。

　　三、華為成功背后入座“涅盤(pán)陷阱”解析：攻城者與守城者——非連續(xù)創(chuàng)新與圖騰世界臨近

　　“征戰(zhàn)”對(duì)于一匹狼是快樂(lè)的，但是讓一頭狼入座涅盤(pán)再實(shí)現(xiàn)圖騰則是困難的。這亦是華為的涅盤(pán)“陷阱”。華為的涅盤(pán)陷阱表現(xiàn)在：

　　1、企業(yè)能力理論的1+1〉2的組織延續(xù)面臨的問(wèn)題：陡峭與平緩的創(chuàng)新曲線的差異如何決定大格局

　　企業(yè)能力理論講究1+1〉2，它的意思是說(shuō)，組織或團(tuán)隊(duì)安排得好，那么這個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)效果就可以做N人的力量分散去做所不能做的事情，如：兩個(gè)人分別搬一塊石頭，都不能搬動(dòng)，但是，兩個(gè)人一起則搬動(dòng)了。良好的組織在攻堅(jiān)上是所向披靡的。

　　任正非先生的組織邏輯正如類(lèi)似構(gòu)思。特別是中國(guó)大建設(shè)式的集權(quán)制組織體系往往在攻克任何難關(guān)時(shí)，往往所向披靡。但是，商業(yè)型的契約制的集體治理與隊(duì)生產(chǎn)(德姆塞茨)在整合奉獻(xiàn)精神上則是“誤區(qū)”，它不得不使市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部契約者遵循契約意愿所讓與的奉獻(xiàn)內(nèi)容行事。即使華為通過(guò)將年輕人的激情血液加以補(bǔ)充在有機(jī)循環(huán)機(jī)制下取得了巨大激發(fā)的效果，亦僅僅是部分充抵這方面存在的問(wèn)題與不足。那么，我想任正非先生在這個(gè)環(huán)節(jié)的考量已經(jīng)算是到達(dá)極致了。

　　可以說(shuō)，即使這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在純粹的戰(zhàn)略攻堅(jiān)上幾乎發(fā)揮恒無(wú)對(duì)手的效果，亦會(huì)在社會(huì)與商業(yè)市場(chǎng)中面臨收入與創(chuàng)新激勵(lì)關(guān)系間的“陷阱”。

　　所以，華為激發(fā)年輕人激情的新鮮血液補(bǔ)充機(jī)制還不足以從根本上破解市場(chǎng)契約安排下，最終不能彌補(bǔ)契約人所能夠做出的個(gè)人最大化的能力奉獻(xiàn)及形成激勵(lì)的讓與條件。眾所周知，背后一個(gè)問(wèn)題體現(xiàn)為：隨著收入刺激的增長(zhǎng)，收入階段性的滿(mǎn)足在達(dá)到一定程度后，付出的努力則遞減，激勵(lì)效果則愈差，而收入效果甚至?xí)刍?，即：契約人的努力會(huì)進(jìn)而變成后折的彎線。當(dāng)然，華為似乎為此亦做出充分考慮，在形成這個(gè)后彎折線前，即補(bǔ)充了富有激情的新的一批年輕人的新鮮血液與激情，而對(duì)于老員工則將收入刺激適時(shí)完成新的轉(zhuǎn)換，如，鼓勵(lì)離職創(chuàng)業(yè)，形成個(gè)人發(fā)展的功利型層次遞進(jìn)需求的激勵(lì)，繼續(xù)與企業(yè)之間形成有素的合作關(guān)系。這使華為保持長(zhǎng)盛長(zhǎng)青中能夠比一般企業(yè)會(huì)走得更遠(yuǎn)!但是，卻還不足以破解這一規(guī)律。

　　2、圖騰召喚的臨近——?jiǎng)?chuàng)新曲線的峰值：是站在平緩還是陡峭曲線的峰值上俯瞰世界?

　　另一方面，如我們可以理解的，人類(lèi)的生活享受方式有兩類(lèi)：一類(lèi)是平穩(wěn)或者平緩的生活曲線，另一類(lèi)是連續(xù)大起大落的各個(gè)陡峭的創(chuàng)新曲線。生活的享受方式自然來(lái)源于激勵(lì)下的激情創(chuàng)造與創(chuàng)新形式。無(wú)疑，創(chuàng)新的制高點(diǎn)會(huì)形成于第二類(lèi)曲線的形成過(guò)程。但是，如何能夠通過(guò)創(chuàng)新形成第二類(lèi)陡峭曲線的頂峰呢?為什么選擇第二類(lèi)?因?yàn)?，知識(shí)與技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)企業(yè)，也不是平穩(wěn)的老年人的生活方式，它往往代表契約人安排之外的興趣下形成的技術(shù)創(chuàng)新，甚至這種創(chuàng)新的頂峰代表一場(chǎng)技術(shù)革命。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，1.5年左右更新一項(xiàng)技術(shù)的周期，這種創(chuàng)新條件的可貴性尤為重要。

　　而X理論下的契約型組織安排的誤區(qū)則會(huì)體現(xiàn)在激勵(lì)人性基于愛(ài)好興趣體悟形成的重大突破上，則是成了一種難以跨越的禁區(qū)，即使年輕人的激情不斷延續(xù)的條件下，亦是如此。所以，類(lèi)似GOOGLE等it企業(yè)無(wú)形中形成以最為令人放松自由及遐想的形式提供研究人員的開(kāi)發(fā)，因?yàn)?，技術(shù)需要的是不斷陡峭的創(chuàng)新制高點(diǎn)的形成，它往往代表一場(chǎng)新變革的來(lái)臨。

　　所以，在華為時(shí)下制度結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制逐漸趨于成熟完美，并取得一次次攻堅(jiān)的勝利后，其卻越來(lái)越頓入離“入座涅磐”的“陷阱”越來(lái)越近。因?yàn)?，征?zhàn)的勝利者在收割既有利益的同時(shí)，規(guī)律往往會(huì)召喚其邁向圖騰的新的革命，這或許是造世主對(duì)于入主者\(yùn)領(lǐng)導(dǎo)者入座任一前沿領(lǐng)域世界，擺脫他人挑戰(zhàn)的一種必然要求與考驗(yàn)?；驊?yīng)中國(guó)的一句老話：“攻城容易，守城難”，以從側(cè)面理解這一地位的挑戰(zhàn)。這應(yīng)該就是對(duì)于上位者入座涅磐后對(duì)圖騰的要求!

　　3、非均衡增長(zhǎng)的創(chuàng)新世界：是什么決定企業(yè)治理體系的再造周期?

　　“管理是文化的產(chǎn)兒”(雷恩，Wren,1979) 。經(jīng)濟(jì)分析的發(fā)展也是和文化緊密相聯(lián)、并且根據(jù)各種不同的文化底蘊(yùn)醞釀產(chǎn)生的道德準(zhǔn)則和制度變化向前演進(jìn)。所以說(shuō)，如果管理思想的發(fā)展即是一個(gè)文化的過(guò)程，那么我們可以認(rèn)為經(jīng)濟(jì)思想的發(fā)展也是文化的產(chǎn)物。

　　跨越涅磐的人力資本治理與激勵(lì)機(jī)制的戰(zhàn)略要素：“外部效應(yīng)”和“外溢效應(yīng)”。盧卡斯(Lucas)區(qū)分了人力資本所產(chǎn)生的兩種效應(yīng)：即舒爾茨型的通過(guò)正規(guī)或非正規(guī)教育形成的人力資本所產(chǎn)生的“內(nèi)部效應(yīng)”與阿羅(Allow,1962)的“邊干邊學(xué)”形成的人力資本所產(chǎn)生的“外部效應(yīng)” 。這兩點(diǎn)內(nèi)容華為已經(jīng)在其治理體系與組織結(jié)構(gòu)中做出了充分的制度化安排。但是，對(duì)于知識(shí)型創(chuàng)新型企業(yè)的制度體系如何發(fā)揮作用，則越來(lái)越體現(xiàn)于如下特征：

　　美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校的保羅　M　羅默(Paul M　Romer，1983) 教授在《科學(xué)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與公共政策》中認(rèn)為：知識(shí)分為一般知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，一般知識(shí)可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專(zhuān)業(yè)化知識(shí)可以產(chǎn)生要素的遞增收益，專(zhuān)業(yè)化知識(shí)與一般知識(shí)相結(jié)合，不僅使知識(shí)、技術(shù)、人力資本自身產(chǎn)生遞增的收益。但是，這種專(zhuān)業(yè)化知識(shí)的創(chuàng)新最大的驅(qū)動(dòng)來(lái)源則極其廣泛，可以理解為文化世界的多重積淀及生活精神的體悟，文化知識(shí)在積淀中會(huì)使專(zhuān)業(yè)知識(shí)獲得破繭而出的條件。

　　隨著積淀的豐富，創(chuàng)新則以非連續(xù)斷裂式形式推動(dòng)企業(yè)非均衡的增長(zhǎng)，治理模式越是影這種人文世界，其效果愈發(fā)明顯。而這種知識(shí)的“外部效應(yīng)”和“外溢效應(yīng)”則是領(lǐng)導(dǎo)地位的知識(shí)型高新技術(shù)企業(yè)在圖騰中實(shí)現(xiàn)非均衡增長(zhǎng)，入座涅磐后破繭而出的根本所在。

　　4、華為該如何看待跨越性創(chuàng)新的形式?——?jiǎng)討B(tài)的非連續(xù)過(guò)程是實(shí)現(xiàn)圖騰之路嗎?

　　熊彼特(Joseph Schmpeter,1883—1950)首先使用了”創(chuàng)新(Innovation)一詞 。熊彼特的創(chuàng)新能力的探討徹底完全脫離后來(lái)的企業(yè)理論關(guān)于“契約人”條件。把創(chuàng)新歸結(jié)為其自身所具有的能力與精神追求的動(dòng)力。它不依賴(lài)于市場(chǎng)報(bào)酬與契約調(diào)節(jié)，是市場(chǎng)體系以外的新的變數(shù)。

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