中國式管理:象上帝一樣思考,象魔鬼一樣行動(dòng)!

一， 在什么情況下有中國式管理:正確地提出問題，有時(shí)比解決問題本身更重要

如果你的公司來了一位殘疾客戶，你會(huì)不會(huì)因?yàn)樗臍埣捕档蛢r(jià)格？如果你在談判的時(shí)候，面對的是一位希望小學(xué)的校長，你會(huì)不會(huì)因此而放棄談判技巧？

同樣的情況也發(fā)生在公司內(nèi)部：如果員工要求轉(zhuǎn)正,升級甚至獎(jiǎng)金等通過民主評議而不是主管領(lǐng)導(dǎo)說了算，你覺得如何？如果你是企業(yè)家，同時(shí)也是一項(xiàng)技術(shù)專利的擁有者，在企業(yè)核算中，有員工要求你放棄專利費(fèi)，因?yàn)檫@樣的企業(yè)家“沒有企業(yè)家精神，企業(yè)家都是傾家蕩產(chǎn)的”？

你如何選擇？

當(dāng)一個(gè)問題所涉及的不僅僅是經(jīng)濟(jì)交換，還涉及到背后的道德與文化時(shí)，“文化”或者“民族性”就起主要作用了。我覺得，這就是中國式管理這一問題提出的價(jià)值所在――在表面“西化”的背后，骨子里仍然是中國式思維，表面“制度化”的背后，仍然是情感主導(dǎo)的潛規(guī)則在發(fā)生作用，這種時(shí)候怎么辦？

所以，如果我們不能夠真正從骨子里完成“中西交融”，遲早要被那些個(gè)人英雄們“復(fù)辟”。二十多年改革開放的成就證明了一個(gè)道理：中華民族只有擁抱世界一切先進(jìn)文明，才會(huì)有我們的“進(jìn)化”。

也就是說，“全盤西化”或者是“唯我中華”都不是我們的出路，我們的出路在于融合：沒有所謂的你我，只有在“時(shí)勢規(guī)律之下”中西融合的“新我”！什么是“時(shí)勢規(guī)律”？以上面的舉例而言，如果你的公司來了一位殘疾客戶，你大可不必因?yàn)樗臍埣捕档蛢r(jià)格，同樣，如果你在談判的時(shí)候，面對的是一位希望小學(xué)的校長，你也不必要因此而放棄談判技巧，而在心里有任何愧疚。

這里的區(qū)別是，商業(yè)就是商業(yè)，道德是道德，它們有著各自的邏輯。在商業(yè)行為中，你必須按商業(yè)原則，這不僅能夠幫助殘疾客戶自立，幫助希望小學(xué)校長懂經(jīng)營，而且能夠幫助你自己獲得更多的利潤。一旦你“富起來”，要表達(dá)你對社會(huì)的責(zé)任或是善意，你可以把錢捐給相關(guān)的社會(huì)福利機(jī)構(gòu)呀！

在商業(yè)交換中按照商業(yè)原則，在商業(yè)行為結(jié)束之后應(yīng)用社會(huì)原則，我想這種做法本身無所謂中西，因?yàn)檫@就是商業(yè)本身所包含的規(guī)律。只是在實(shí)施這種規(guī)律的時(shí)候，是有環(huán)境約束條件的：如果沒有一個(gè)完備的社會(huì)福利與慈善機(jī)制，我們捐的錢也未必能夠發(fā)揮真正的作用。

所以，所謂中國式管理在這種情況下就顯現(xiàn)其價(jià)值了，商業(yè)社會(huì)是以結(jié)果來推動(dòng)的，沒有結(jié)果，一切都是空談。當(dāng)規(guī)則或規(guī)律既定的情況下，執(zhí)行就起作用了。為什么無數(shù)的人或企業(yè)都擁有同樣的戰(zhàn)略，只有少數(shù)人獲得成功？為什么同樣的事，有人收獲的是結(jié)果，而另外一些人收獲的卻是借口？

只講管理理論，那是“全盤西化”；只講賺錢，以成敗論英雄，那是小商小販。中國式管理就針對這兩種極端而言的，正確的提法應(yīng)當(dāng)是：中國式管理就是把西方優(yōu)秀管理原理與中國實(shí)踐相結(jié)合，就是要走出一條中國式的成功正道！

二， 象上帝一樣思考，象魔鬼一樣行動(dòng)：中國式管理的起點(diǎn)與歸宿

如果說理論與實(shí)踐結(jié)合，這就是中國式管理，那不就是個(gè)簡單的因地制宜問題嗎？

說起來似乎就是那么回事，但做起來就不是那么簡單了。幾年前，我在美國哥倫比亞商學(xué)院上談判課的時(shí)候，我的分永遠(yuǎn)是全班最低的。因?yàn)檎勁姓n其實(shí)沒有多少理論，基本上每堂課幾個(gè)案例，然后模擬情景分兩人一組對談。在談判中，我發(fā)現(xiàn)每次強(qiáng)迫自己要隱藏真實(shí)信息，要編造高價(jià)向?qū)Ψ竭M(jìn)行“欺詐”的時(shí)候，自己有很大的心理障礙。但我的對手，也就是那些美國同學(xué)卻不，他們睜著大眼“很純潔地”對我進(jìn)行“欺詐”。到最后結(jié)果公布出來，我才發(fā)現(xiàn)自己上當(dāng)了。

那些做我談判對手的美國同學(xué)每次也很不爽，因?yàn)樗A得太多，總排在第一，讓人覺得他沒有合作精神。所以，以后同學(xué)就總躲著不愿與我配對。見到這種狀況，指導(dǎo)教師與我談了一次，他問我懂得什么是蛛網(wǎng)理論嗎？

我當(dāng)然懂，那是經(jīng)濟(jì)學(xué)最基本的理論，意思是由于價(jià)格嚴(yán)重偏離價(jià)值的時(shí)候，會(huì)因?yàn)楦偁幎氐骄鈨r(jià)格。老師對我說，談判就是蛛網(wǎng)理論，如果我們每個(gè)人買東西的時(shí)候，不討價(jià)還價(jià)，那么，成交價(jià)就嚴(yán)重偏離均衡價(jià)格，這樣價(jià)格就失去了調(diào)節(jié)資源分配的功能了，市場機(jī)制也就不存在了！

原來是這樣呀！討價(jià)還價(jià)中的“騙術(shù)”，原來是資源分配最有效的手段時(shí)！當(dāng)我們要為整個(gè)社會(huì)的福利負(fù)責(zé)的時(shí)候（象上帝一樣思考），實(shí)現(xiàn)的手段卻是在商業(yè)談判故意抬高價(jià)格，隱藏自己的不足！也就是說，當(dāng)我們每個(gè)人只為自己考慮的時(shí)候，社會(huì)福利最大！

過去我們認(rèn)為公平競爭，等價(jià)交換就是市場機(jī)制，但通過上談判課后我發(fā)現(xiàn)，這種機(jī)制卻是通過討價(jià)還價(jià)中的“騙術(shù)”實(shí)現(xiàn)的！這是我們中國人不太容易理解的機(jī)制。在我們傳統(tǒng)文化中，我們提倡的是“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，而以市場機(jī)制的機(jī)理看，這種動(dòng)輒以天下為已任的所謂“利他”出發(fā)點(diǎn)，恰恰是造成“腐敗”的原因之一。傳統(tǒng)的計(jì)劃體制，就是典型的的例子。當(dāng)政府以良好的愿望把所有的事集于一身，大而全，小而全，結(jié)果是什么？是整個(gè)社會(huì)慢慢演化成造假成風(fēng)，成了“騙子一樣思考，上帝一樣行動(dòng)！”

只有天堂才是上帝，人世間一半是上帝，一半是魔鬼，這是一個(gè)無可爭辯的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)我們在市場經(jīng)濟(jì)體制下談中國式管理的時(shí)候，我們實(shí)際上是在談，要在中國建立起中國式的上帝思考――我們必須懂得敬畏客戶，我們必須懂得敬畏規(guī)律。與時(shí)同時(shí)，我們還必須學(xué)會(huì)中國式的魔鬼行動(dòng)――要先小人后君子，我們大家都會(huì)成為君子！而如果我們先君子，后小人，最后我們都成了小人！

世界一切都在變，唯一不變的是我們對核心價(jià)值觀與企業(yè)使命的堅(jiān)守，是我們對客戶價(jià)值的敬畏與遵從。這就是為什么在底線問題上，做企業(yè)永遠(yuǎn)都要象上帝一樣思考！一旦我們象上帝一樣思考之后，剩下來的問題就是執(zhí)行了。

從執(zhí)行的角度，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營企業(yè)中沒有什么是完美的。這句話對中國企業(yè)家，比沒有什么救世主這句話更重要。因?yàn)椴煌昝罉?gòu)成了目前中國企業(yè)真正擁有戰(zhàn)略與執(zhí)行的哲學(xué)出發(fā)點(diǎn)：既然沒有完美，我們就要發(fā)展中的問題通過發(fā)展來解決，就要懂得重點(diǎn)，懂得放棄！

在執(zhí)行上我們要相信一點(diǎn)：好報(bào)才有好人，弘揚(yáng)“上帝價(jià)值”的最好辦法，就是用成功來證明，做好人也一樣可以成功，而且要“大成功”！如何做到？當(dāng)?shù)栏咭怀?，魔高一丈的時(shí)候，學(xué)習(xí)魔鬼的執(zhí)行能力，進(jìn)而超越魔鬼就成了戰(zhàn)勝魔鬼的最好辦法！騙子之所以能夠騙成功，是因?yàn)樗麄儽群萌烁v方法！

所以，當(dāng)我們在開創(chuàng)中國式管理之路時(shí)，要旗幟鮮明地提一個(gè)口號：象上帝一樣思考，象魔鬼一樣行動(dòng)！

三，  中國式管理的“斜木桶理論”：中國改革成功的基本邏輯，是中國式管理理論建立的基石

有了這種指導(dǎo)思想，我們就有了根據(jù)實(shí)踐要求改造西方理論的邏輯支撐點(diǎn)。比如在西方管理理論中，企業(yè)競爭力存在一個(gè)“木桶效應(yīng)”：最短的一塊板決定木桶能夠盛多少水。木桶理論對西方企業(yè)最直接的影響，就是大多數(shù)歐美公司在競爭力上更多強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)整合，強(qiáng)調(diào)彌補(bǔ)短板，提高綜合能力（系統(tǒng)力）。

但這種理論對中國企業(yè)如何呢？道理無疑是正確的，但在中國企業(yè)的實(shí)踐中卻要有所修訂。因?yàn)榕c歐美企業(yè)不同，中國企業(yè)面對的是一個(gè)發(fā)展中的市場環(huán)境。我們不僅在技術(shù)，在設(shè)備等硬件上存在嚴(yán)重的短板，而且在管理思維等軟件上，同樣存在諸多不足，要想補(bǔ)齊這些短板，哪有出頭之日？

事實(shí)上，我們沒必要在所謂的核心技術(shù)，現(xiàn)代化設(shè)備，新管理新思維等等方面去補(bǔ)什么短板。技術(shù)，設(shè)備，管理或者思維，對客戶而言并不直接創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)營企業(yè)的一切努力，應(yīng)當(dāng)圍繞直接創(chuàng)造客戶價(jià)值這一核心進(jìn)行，其它的一切，都是支持（support）性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有價(jià)值，是因?yàn)橹鞲捎袃r(jià)值。沒有重點(diǎn)地補(bǔ)短板顯然是一種沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

這種思想，我稱之為斜木桶理論。斜木桶理論的意思就是說，對中國企業(yè)而言，我們的競爭力是一個(gè)斜放著針對客戶價(jià)值的木桶，這樣，木桶能盛多少水，主要取決于最長的一塊木板，然后其它的木板都應(yīng)當(dāng)依次縮短，最短的一塊木板可能還不極最長的一場木板的一半，但這并不影響總的容量。

同樣的一桶水，歐美企業(yè)可能是短板在起作用，而我們可能是最長的一塊板在起作用。所以，歐美企業(yè)的管理很可能主要精力要放在優(yōu)化上，即對做得不足的地方加以優(yōu)化。而中國企業(yè)的管理主要的精力則可能要放在戰(zhàn)略上，即要有重點(diǎn)，才有真正的突破！

從這點(diǎn)出發(fā)，我們也很容易發(fā)現(xiàn)，目前大規(guī)模推的“平衡測分卡”（ＢＳＣ），對一部分中國企業(yè)可能就構(gòu)成了某種誤導(dǎo)。這有點(diǎn)象目前西方興起的大規(guī)模環(huán)保運(yùn)動(dòng)一樣，環(huán)境保護(hù)在西方就是典型的平衡測分卡的邏輯：要均衡發(fā)展，不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)而犧牲環(huán)境，甚至為環(huán)保有時(shí)可以犧牲某種程度的利益。

環(huán)保對中國同樣重要。但如果我們把西方的環(huán)保指標(biāo)與操作方式放在中國，那么，也許就沒有這二十多年的經(jīng)濟(jì)繁榮了。我們要懂得，管理理論無非是現(xiàn)實(shí)需求的一種反映，如果一個(gè)理論在歐美大受歡迎，被普遍采用，然后在中國也同時(shí)大受歡迎，同樣普遍采用。我覺得，這不是一種正?，F(xiàn)象。

就象中國領(lǐng)導(dǎo)人沒有被西方環(huán)保的熱潮沖昏頭腦一樣，環(huán)保很重要，人權(quán)也很重要，但發(fā)展更重要，但控制人口更重要，這就是國家戰(zhàn)略。今天，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，也不要被各種西方理論沖昏頭腦。平衡很重要，均好很重要，系統(tǒng)很重要，但客戶價(jià)值更重要，突破更重要，抓住重點(diǎn)更重要，這就是企業(yè)戰(zhàn)略。

環(huán)保做不好，我們要承受污染。但沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)展中國卻會(huì)動(dòng)亂，但沒有計(jì)劃生育，沒有人口控制，中國卻會(huì)永遠(yuǎn)貧窮。這是在享受“均衡發(fā)展”的西方政治家不懂的邏輯，但中國人卻不能不懂。

同樣，管理中平衡做不好，均好不足夠，我們要承受代價(jià)。系統(tǒng)不足夠協(xié)調(diào)，我們要忍受振蕩與沖擊。但沒有客戶價(jià)值我們就不能生存，沒有速度和重點(diǎn)我們就會(huì)被淘汰，這是沉湎于“優(yōu)化”的西方管理學(xué)家不懂的邏輯，但中國企業(yè)家卻不能不懂。

四， 分享并共享我們彼此的成就：使我們的生命多活二十年！

我很喜歡管理大師德魯克所說的一句話，管理既不是科學(xué)，也不是藝術(shù)，管理是行動(dòng)！對照這句話，我覺得，目前中國企業(yè)的管理中，出現(xiàn)了某種程度的“西方神話”：把西方一切理論，把西方一切優(yōu)秀企業(yè)家做法的“神化”。我們的企業(yè)家，整天被各種西方理論包圍，他們在被要求用與西方同樣的管理理論，去指導(dǎo)完全不同的企業(yè)行為！

誰應(yīng)當(dāng)對這種現(xiàn)狀負(fù)責(zé)？我覺得一些咨詢公司在這一進(jìn)程中，扮演了一個(gè)不怎么負(fù)責(zé)的角色：要么是某些洋咨詢在說，我們代表國際化，向我靠攏！要么是由某些剛學(xué)完ＭＢＡ的本土咨詢顧問在說，你們存在問題，因?yàn)槟銈冏龅呐c我們學(xué)過的不一樣！

但問題是：中國企業(yè)到底需要什么？

中國需要的不是最新的西方管理理論，甚至不是最好的西方企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，中國最需要的是符合規(guī)律，符合國情，最重要的是適合自己實(shí)際情況的管理方法與理論。

事實(shí)上，中國企業(yè)在改革開放２０年中，相當(dāng)一批中國優(yōu)秀企業(yè)在把西方管理理論與中國實(shí)踐相結(jié)合上，摸索出了很多寶貴的東西。比如萬科在過去２０年的成功中，在很多方面，就是自覺或不自覺地遵循國際化持續(xù)化正規(guī)化的道路，完成了中國化實(shí)踐：

l 比如尊重員工，比如把客戶當(dāng)成合作伙伴，

l 比如在制度上的開放，透明，

l 比如在業(yè)務(wù)選擇上做減法，不追求暴利

l 比如在別人熱衷于做圍墻把社區(qū)封閉的時(shí)候，萬科堅(jiān)持在自己的小區(qū)中開放社區(qū)，

l 比如在設(shè)計(jì)中堅(jiān)持以人為本的社區(qū)設(shè)計(jì)理念，

l 比如堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，甚至目前提出的“向制造學(xué)習(xí)（實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)補(bǔ)工業(yè)化的課）”。

甚至微軟中國公司原總裁唐駿在回顧他在微軟中國的管理經(jīng)歷時(shí)，也有這種“中國式管理”體會(huì)：“在美國做管理，你不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報(bào)酬就行；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢，還有感覺。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要提供這種感覺給員工———讓他覺得他在公司里是很重要！”

成功自有道理，每一個(gè)成功的企業(yè)家背后，都有著他們“中國式的國際化正規(guī)化持續(xù)化”智慧。這也不奇怪，哪一個(gè)企業(yè)成功的背后，不是含辛茹苦的摸索？不是對中國改革開放道路適應(yīng)的結(jié)果。所有的成功都是相同的，而成功的經(jīng)歷與道路，卻各不相同。而在這些艱辛摸索的背后，包含了多少驚人的智慧？

這些年的咨詢實(shí)踐中，我接觸的企業(yè)家愈多，我就愈加覺得中國企業(yè)家與員工，在摸索中西結(jié)合的“中國式管理”方面，積累了一片浩瀚的智慧海洋。同時(shí)，我也非常遺憾地看到，很多優(yōu)秀的企業(yè)家，沖到一定時(shí)候由于自己的局限性，葬送了自己的前程，也葬送了企業(yè)的前程。

大家好，才是真的好！ 

中國企業(yè)再也不要再單打獨(dú)斗了，中國企業(yè)需要自己的經(jīng)營管理案例庫。碰到一個(gè)新問題的時(shí)候，我們不要再去花幾年的代價(jià)去摸索，我們應(yīng)當(dāng)分享別人已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少我們摸索的時(shí)間！

所以，我建議中國的企業(yè)家要相信一個(gè)基本的道理：分享共享彼此的智慧，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自己關(guān)起門摸索要好很多，生命很珍貴，生命也很短暫，我們?nèi)绻窒聿⒐蚕肀舜说某删?，?huì)使我們的生命多活二十年！

當(dāng)我們把中國式管理的建設(shè)，定位于建立中國企業(yè)，甚至中外企業(yè)一起共享經(jīng)營管理智慧平臺(tái)的時(shí)候，我相信中國式管理一定會(huì)成為世界管理理論的重要部分，這倒不是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)家有什么了不起，而是因?yàn)槲覀冏C明了一種偉大力量的存在！這個(gè)偉大力量的名字叫共享！