瓶頸1：?jiǎn)T工和老菜統(tǒng)統(tǒng)流失

前段時(shí)間有個(gè)朋友找我?guī)兔?，他在保定開(kāi)了一家飯店，至今有十個(gè)年頭，口碑一直不錯(cuò)，但最近生意下滑得厲害，據(jù)他說(shuō)已經(jīng)到了沒(méi)有利潤(rùn)的地步。我到他店里觀察一番，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在：

1、剛開(kāi)業(yè)時(shí)的得力員工現(xiàn)在已所剩無(wú)幾，尤其是大廚，走得一個(gè)也不剩。

2、菜品與剛開(kāi)業(yè)時(shí)已經(jīng)完全兩樣。

我的分析：

1、飯店經(jīng)營(yíng)到一定時(shí)間，會(huì)有許多積累和沉淀，這部分沉淀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化能讓整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期延續(xù)發(fā)展下去，但這個(gè)店經(jīng)營(yíng)了十年卻絲毫沒(méi)有自己的沉淀和積累。流失了老員工就相當(dāng)于失去了飯店的根。

2、特色菜和招牌菜沒(méi)有得到繼承，剛開(kāi)業(yè)時(shí)生意好靠的就是當(dāng)時(shí)的菜品，現(xiàn)在能為飯店帶來(lái)生意的那部分菜品卻已隨著老員工流失。

    我的結(jié)論: 要我說(shuō)，這樣的店屬于“沒(méi)得救”型。飯店要想長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，必須要培養(yǎng)一幫忠誠(chéng)的老員工，老員工是創(chuàng)造企業(yè)文化的人，他們能把整個(gè)飯店的傳統(tǒng)繼承發(fā)揚(yáng)。而特色菜、招牌菜更是一個(gè)飯店的魂，沒(méi)有了自己的特色和招牌很難繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

     瓶頸2：撇開(kāi)菜品談文化

說(shuō)到企業(yè)文化，我正好遇到這么件事。我有個(gè)做連鎖店的朋友，開(kāi)的是類(lèi)似“筋頭巴腦鍋”、“水煮魚(yú)”之類(lèi)的風(fēng)味店，主打單品，他做到十五家連鎖店的時(shí)候想轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗X(jué)得這種單品店的翻新余地很小，再怎么變也還是主打“筋頭巴腦”、“水煮魚(yú)”。沒(méi)想到轉(zhuǎn)型后的店生意格外冷清，聽(tīng)他說(shuō)完轉(zhuǎn)型過(guò)程，我發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在：

我的這位朋友覺(jué)得自己有多年的開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)，又是大廚出身，菜品肯定輕車(chē)熟路，轉(zhuǎn)型的第一件事竟然放在設(shè)計(jì)企業(yè)文化上。

他把飯店裝修得文化氣息非常濃郁，并且對(duì)以后的五年、十年都做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化打算，但唯獨(dú)忽略了產(chǎn)品，他把主打產(chǎn)品定在“用山珍湯做豆撈”上，這菜品其實(shí)并不吸引食客，難怪生意冷清。

    我的分析：

1、裝修風(fēng)格并不等于企業(yè)文化，企業(yè)文化的核心是人，其外在表現(xiàn)首先是過(guò)硬的產(chǎn)品。不管是單品店還是綜合店，只要有過(guò)硬的產(chǎn)品和穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)積累、沉淀都會(huì)形成自己的文化。

2、把產(chǎn)品定在“用山珍湯做豆撈”上，這本身還是個(gè)單品，其實(shí)并未達(dá)到轉(zhuǎn)型的目的。這樣一來(lái)，企業(yè)文化沒(méi)形成，產(chǎn)品不吸引人，對(duì)于食客也就不具備任何的吸引力了。

    我的結(jié)論: 菜品不過(guò)硬的時(shí)候談文化相當(dāng)于空中樓閣。

     瓶頸3：菜品定價(jià)偏差大

我有個(gè)朋友就因?yàn)椴欢似范▋r(jià)，導(dǎo)致開(kāi)店失敗。這位朋友的飯店開(kāi)在天津，一切搞定后就要試營(yíng)業(yè)了，他開(kāi)始給菜品定價(jià)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得旁邊的店里菜價(jià)都不低，自己店菜品的口味也不差，所以就跟著其他店一樣定菜價(jià)，但生意做到一個(gè)月的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題，90%的食客都嫌菜價(jià)高，幾乎到了沒(méi)有生意的程度，最后不得不停業(yè)整修。

    我的分析：

給菜品定價(jià)時(shí)最需要考慮的是菜品的附加值，你想給菜品定高價(jià)首先要考慮你能給這道菜多少附加值。拿最簡(jiǎn)單的炒土豆絲來(lái)講，僅僅說(shuō)原材料成本可能每份只需要1元，在路邊小攤每份3元攤主也樂(lè)意賣(mài)，因?yàn)樗皇前焉淖兂闪耸斓?，此外毫無(wú)附加值;而在小飯館就可以漲價(jià)到每份5元，因?yàn)榄h(huán)境有了簡(jiǎn)單裝修，菜品也比小攤上量大;

如果小飯館規(guī)模再大一些，達(dá)到500平方米，那可以漲到每份7-8元，因?yàn)榄h(huán)境更好了，空間更大了，菜品除了量大也在色香味上有了更進(jìn)一步的講究;如果到了規(guī)模店，比如賓館，那每份可以賣(mài)到十幾元，因?yàn)槌谁h(huán)境和口味，賓館甚至對(duì)土豆絲的粗細(xì)大小也有了規(guī)定，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有很大提高，這就是菜品的附加值。

我的經(jīng)驗(yàn):

給菜品定價(jià)之前要親自以食客的身份去試價(jià)位，直到自己覺(jué)得這道菜的原材料價(jià)值加上自己感受到的附加值能夠跟菜價(jià)相符，這個(gè)時(shí)候再把菜價(jià)定下來(lái)，就基本能做到萬(wàn)無(wú)一失了。

瓶頸4：小工荒，人員留不住。

 最近有朋友向我抱怨飯店開(kāi)不下去了，小工難找，大廚剛培訓(xùn)成熟就要辭職，沒(méi)有人干活了，其實(shí)不止一個(gè)開(kāi)店的朋友意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。

我的分析：

其實(shí)在哪里都是干，辭職的人也不想頻繁跳槽，只要你能給他個(gè)希望，他就不會(huì)輕易走。這個(gè)希望就是職業(yè)生涯規(guī)劃。每當(dāng)我跟那些開(kāi)店的朋友說(shuō)到這個(gè)詞，他們的第一反應(yīng)就是覺(jué)得這是個(gè)大事，做不來(lái)。其實(shí)，這件事做起來(lái)并不復(fù)雜，舉個(gè)例子。

針對(duì)炒鍋:

炒鍋的長(zhǎng)處就是炒菜，那么就從他的長(zhǎng)處下手。針對(duì)炒鍋小李，規(guī)定他每月研發(fā)2道新菜，每年就是24道，再?gòu)?4道里面選出他最拿手的2道，每年就有2道特色菜，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)后，按照50%的成活率，那么10年下來(lái)，小李就可以積累110道新菜和10道特色菜。

這些菜品對(duì)飯店來(lái)說(shuō)就是財(cái)富，作為飯店老板，你可以在小李每積累10道新菜的時(shí)候給他漲一些工資，每積累50道新菜時(shí)給他長(zhǎng)一個(gè)級(jí)別。這樣對(duì)小李來(lái)說(shuō)，不但有了上百道屬于自己的菜品，也看到了升級(jí)的希望；對(duì)飯店來(lái)說(shuō)，不但收獲了新菜帶來(lái)的利潤(rùn)，也留住了自己的員工，因?yàn)榻o自己的成熟員工漲工資總比招聘新手更劃算。

針對(duì)小工：炒鍋的職業(yè)規(guī)劃就是為小工做的最好的榜樣，看到堅(jiān)持下去會(huì)有這樣的希望，小工們要辭職的話(huà)也會(huì)再三考慮。

    我的經(jīng)驗(yàn):制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)目標(biāo)不要太大，針對(duì)每個(gè)人的長(zhǎng)處，這樣更容易實(shí)現(xiàn)。

     瓶頸 5：酒店定位隨意換

     蘇州有家連鎖酒店開(kāi)了十年，最火爆時(shí)開(kāi)了五家分店，但如今只剩一家，原因是他在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更改了酒店的定位。

我的分析:

酒店的定位、發(fā)展方向是開(kāi)店前就策劃好的，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一直發(fā)展不錯(cuò)的就不要輕易改變，更不能憑老板突發(fā)奇想隨便改變。這家店最初定位是走大眾路線(xiàn)，賣(mài)價(jià)格便宜的四川家常菜，前幾年人氣火爆，不久就發(fā)展了連鎖店，老板打算把酒樓做成更全面的餐飲集團(tuán)，于是開(kāi)始加入當(dāng)?shù)睾ｕr、粵菜、燕鮑翅等，菜品定位提升了、菜價(jià)變高了，老客戶(hù)也流失殆盡。于是很快連鎖店就紛紛倒閉了。

我的經(jīng)驗(yàn)：

判斷酒店需不需要更改最初定位，要從酒店近幾年的盈利報(bào)表來(lái)看，重點(diǎn)看酒店的贏利點(diǎn)（除去成本后的凈利潤(rùn)率），一般中小型酒店的贏利點(diǎn)為15%，大型、檔次高的酒店贏利點(diǎn)為15%-25%，即使短期內(nèi)酒店的盈利降低了，但人氣足夠高也不用改變定位，贏利點(diǎn)上下波動(dòng)控制在2%，菜品毛利上下波動(dòng)兩個(gè)點(diǎn)都屬于正常范圍。若要更改酒店定位，則需要從酒店周?chē)h(huán)境、人均消費(fèi)水平等重新調(diào)查，所投入的精力無(wú)異于開(kāi)一家新店。