在一些實際的案例中，經(jīng)常碰到的問題：經(jīng)過一段時間的運(yùn)行，績效考核就變成了考核者按時在表上填數(shù)字的工作，考核結(jié)果既體現(xiàn)不了員工的實際工作業(yè)績，也達(dá)不到激勵員工的目的，績效考核變成了“為考核而考核”。

上述現(xiàn)象是企業(yè)普遍存在的，企業(yè)實施績效考核的初衷都是為了客觀的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，使企業(yè)的價值分配體系更加科學(xué)公平，獎勵業(yè)績突出者，但企業(yè)在實際操作中，大多還是逃脫不了吃大鍋飯的現(xiàn)象，變成 “更科學(xué)”的平均主義，根本達(dá)不到激勵員工的目的，反而為管理者制造出一項工作，而要使績效考核不流于形式，就必須要做到以下幾點(diǎn)：

一、明確績效考核與績效管理的區(qū)別

績效考核是圍繞著員工的職責(zé)和該崗位的工作目標(biāo)、工作量、工作成果的一種評價體系，績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效目標(biāo)的選擇程序、績效目標(biāo)的考核程序和績效目標(biāo)的改進(jìn)程序。

績效管理與績效考核有著本質(zhì)區(qū)別，兩者在形式上最大的區(qū)別就是績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；在本質(zhì)上最大的區(qū)別是，績效考核是對已設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性的評價，關(guān)注的是過去的績效，而績效管理是一個系統(tǒng)，關(guān)注的是未來的績效，是企業(yè)走向成功的一條軌道，績效考核只不過是這條軌道上的一個點(diǎn)。

二、在企業(yè)中建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

“獎勵企業(yè)希望的行為”，是企業(yè)管理的一個基本原則，也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段，企業(yè)員工通過獎勵就會知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業(yè)的共同理想和共同價值觀，通過培養(yǎng)員工以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個人的工作業(yè)績相聯(lián)系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績。

三、做好兩個基礎(chǔ)模塊：目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé)

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也即企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并把目標(biāo)科學(xué)地分解到各部門及崗位，使企業(yè)的各級主管通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，使企業(yè)的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。目標(biāo)管理是聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的紐帶，目標(biāo)管理是績效目標(biāo)選擇的基礎(chǔ)，也是績效目標(biāo)改進(jìn)的方向。

績效管理必須與目標(biāo)管理緊密結(jié)合在一起的，沒有目標(biāo)管理也就沒有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標(biāo)管理還是不夠的，在績效目標(biāo)的選擇程序中，我們還要關(guān)注部門的職能和崗位的職責(zé)，崗位職責(zé)明確了員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求。

因此企業(yè)實施目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé)明確是企業(yè)展開績效管理的基礎(chǔ)，企業(yè)若缺乏目標(biāo)管理和明確的部門、崗位職責(zé)，績效管理也無從展開；目標(biāo)管理與部門、崗位職責(zé)是績效管理體系設(shè)計的兩個基礎(chǔ)模塊。