在一些實際的案例中，經(jīng)常碰到的問題：經(jīng)過一段時間的運行，績效考核就變成了考核者按時在表上填數(shù)字的工作，考核結(jié)果既體現(xiàn)不了員工的實際工作業(yè)績，也達不到激勵員工的目的，績效考核變成了“為考核而考核”。

上述現(xiàn)象是企業(yè)普遍存在的，企業(yè)實施績效考核的初衷都是為了客觀的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，使企業(yè)的價值分配體系更加科學公平，獎勵業(yè)績突出者，但企業(yè)在實際操作中，大多還是逃脫不了吃大鍋飯的現(xiàn)象，變成 “更科學”的平均主義，根本達不到激勵員工的目的，反而為管理者制造出一項工作，而要使績效考核不流于形式，就必須要做到以下幾點：

一、明確績效考核與績效管理的區(qū)別

績效考核是圍繞著員工的職責和該崗位的工作目標、工作量、工作成果的一種評價體系，績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效目標的選擇程序、績效目標的考核程序和績效目標的改進程序。

績效管理與績效考核有著本質(zhì)區(qū)別，兩者在形式上最大的區(qū)別就是績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；在本質(zhì)上最大的區(qū)別是，績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是過去的績效，而績效管理是一個系統(tǒng)，關注的是未來的績效，是企業(yè)走向成功的一條軌道，績效考核只不過是這條軌道上的一個點。

二、在企業(yè)中建立以績效為導向的企業(yè)文化

“獎勵企業(yè)希望的行為”，是企業(yè)管理的一個基本原則，也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段，企業(yè)員工通過獎勵就會知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業(yè)的共同理想和共同價值觀，通過培養(yǎng)員工以高績效為導向的企業(yè)文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個人的工作業(yè)績相聯(lián)系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業(yè)做出貢獻并取得一定的業(yè)績。

三、做好兩個基礎模塊：目標管理和部門、崗位職責

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也即企業(yè)的目的和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標，并把目標科學地分解到各部門及崗位，使企業(yè)的各級主管通過這些目標對下級進行管理，使企業(yè)的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。目標管理是聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的紐帶，目標管理是績效目標選擇的基礎，也是績效目標改進的方向。

績效管理必須與目標管理緊密結(jié)合在一起的，沒有目標管理也就沒有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標管理還是不夠的，在績效目標的選擇程序中，我們還要關注部門的職能和崗位的職責，崗位職責明確了員工的工作標準和工作要求。

因此企業(yè)實施目標管理和部門、崗位職責明確是企業(yè)展開績效管理的基礎，企業(yè)若缺乏目標管理和明確的部門、崗位職責，績效管理也無從展開；目標管理與部門、崗位職責是績效管理體系設計的兩個基礎模塊。