案例描述：李先生是公司技術(shù)研發(fā)部的部門(mén)經(jīng)理，蔡總是公司副總，也是李先生的主管領(lǐng)導(dǎo)，蔡總技術(shù)出身。在李先生擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理一年多以來(lái)，蔡總總會(huì)時(shí)不時(shí)地直接給李先生所負(fù)責(zé)管理的部門(mén)員工提出自己的研發(fā)意見(jiàn)或建議。雖然蔡總技術(shù)出身，但由于技術(shù)更新很快加之蔡總不太了解技術(shù)細(xì)節(jié)，因此蔡總提出的一些意見(jiàn)或建議，員工大多數(shù)時(shí)候認(rèn)為要么難以做到要么跟不上目前的技術(shù)形勢(shì)。作為部門(mén)經(jīng)理的李先生，為了不讓蔡總認(rèn)為自己不服從上司的指令，于是就要求部門(mén)員工按蔡總的意見(jiàn)和建議工作，時(shí)間長(zhǎng)了，部門(mén)員工認(rèn)為李先生不過(guò)是蔡總的“傳話(huà)筒”，沒(méi)有起到部門(mén)經(jīng)理的作用，于是對(duì)李先生的配合度也不高，部門(mén)業(yè)績(jī)一般。李先生對(duì)目前的情況也很苦惱：不按蔡總的意見(jiàn)去執(zhí)行，擔(dān)心蔡總對(duì)自己有看法；如果按蔡總的意見(jiàn)去執(zhí)行，員工又難以接受。有何辦法能讓李先生走出目前的困境？

    案例分析（僅供參考）：出現(xiàn)案例中的現(xiàn)象，一般主要是兩個(gè)原因：（1）蔡總對(duì)李先生不放心，擔(dān)心自己如果不插手研發(fā)部的具體事務(wù)，可能會(huì)出問(wèn)題；（2）李先生所管理的技術(shù)研發(fā)部，到目前為止還沒(méi)有做出讓蔡總真正放心的成果或業(yè)績(jī)。因此，我們可以從這兩個(gè)主要原因入手來(lái)找解決方案。

    解決方案（僅供參考）：我們知道，作為領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)在他的心靈深處是不會(huì)在意我們是否一定按他的要求去做，他更多的是在意我們工作的結(jié)果和效果。因此，李先生可以多和蔡總溝通，在蔡總準(zhǔn)備直接給部門(mén)員工提出自己的意見(jiàn)和建議之前，先搞清楚蔡總的需求和要求，然后根據(jù)蔡總期望達(dá)成的目標(biāo)（當(dāng)然是李先生和蔡總達(dá)成共識(shí)的），運(yùn)用自己的管理能力，采取團(tuán)隊(duì)樂(lè)于接受的方式去實(shí)施，然后再把結(jié)果告訴蔡總。如果李先生每次給蔡總的結(jié)果都OK，時(shí)間長(zhǎng)了，蔡總就不會(huì)越級(jí)指揮了，他會(huì)更依賴(lài)?yán)钕壬墓芾韥?lái)達(dá)成他的目標(biāo)。另外，作為中層管理者，一定要把握好自己“承上啟下”的橋梁作用，因此，即使是老總直接對(duì)團(tuán)隊(duì)成員下的指示和要求，也可以適當(dāng)變通（當(dāng)然，作為技術(shù)出身的蔡總，有一定的技術(shù)情結(jié)，這個(gè)也是需要李先生去理解和尊重的），盡可能采用團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的方式去實(shí)施和執(zhí)行；當(dāng)然作為部門(mén)經(jīng)理，一定要有勇氣和自信給老總承諾，然后努力去兌現(xiàn)自己的承諾，逐步改進(jìn)，這樣比單純的“言聽(tīng)計(jì)從”能得到老總更好的認(rèn)可。再有，李先生可以多想辦法減少蔡總參加部門(mén)會(huì)議的機(jī)會(huì)，這樣可以讓蔡總的直接指令減少（但前提是一定要清楚蔡總對(duì)部門(mén)工作的要求，然后自己有能力和信心去達(dá)成蔡總的要求）。