◎“四化”

（1）簡單化

所謂“簡單化”，就是要將復(fù)雜問題簡單化。

“優(yōu)秀的東西往往都是簡單的”，管理的核心要領(lǐng)是：盡量將復(fù)雜問題簡單化，讓下屬易明白、易理解。

“其實，世上本沒有復(fù)雜的問題，是因為人的存在，而人為地將簡單問題復(fù)雜化了”。

有些管理者，為了顯示自己管理水平的“高深莫測”，故意將簡單的問題通過復(fù)雜的“加工”再傳達給自己的下屬，讓下屬聽后“一頭霧水”。他們往往借助這種方式來炫耀自己對問題的“深刻認識”。其實這種做法于事沒有任何好處，也是非常有害的。

管理者需要牢記：能通過簡單步驟就能表達清楚的問題，一定不要弄成長篇累牘的方案，否則不但害了團隊，也害了自己。

（2）具體化

所謂“具體化”，就是要將工作目標具體化并清晰地表達出來。

我們知道管理者是要為下屬“指引方向”的，而目標是管理的基礎(chǔ)，是一切工作的基礎(chǔ)，如果目標不清則勢必方向不明。

明確、具體的工作目標是無歧義地傳達管理者意圖的基礎(chǔ)。有些管理者制定目標時，往往泛泛而談沒有重點，不能給下屬一個明確的奮斗“航向”，從而導(dǎo)致團隊目標最終無法實現(xiàn)。

現(xiàn)實工作中，有相當比例的團隊，成員對目標的理解與他們“頭兒”所講的不是一回事，這固然與溝通是否到位有關(guān)，但也與工作目標是否清晰具體有關(guān)。而更可怕的是這些“頭兒”卻想當然認為他們的下屬完全明白了他們的意圖。

因此，我們在制定工作目標是，要切記：目標一定要具體、清晰。另外，目標不能過多，太多就等于沒有目標。

（3）客觀化

所謂“客觀化”，就是要將績效評價客觀化。

下屬都期望上司對自己客觀的評價，但由于種種原因，管理者大都喜歡采取主觀的評價方法。

其實，在上司對下屬的評價過程中，主觀因素肯定是存在的，但我們應(yīng)盡可能減少這些因素，能采用客觀標準評價的指標就一定要拿出客觀的數(shù)據(jù)或證據(jù)。這樣一方面會讓下屬越來越信任上司，另一方面也可以有效地杜絕個別下屬“投機鉆營”的現(xiàn)象。

拿事實說話，是絕大部分下屬（個別除外）所擁護和期望的，這種做法也是避免下屬對上司產(chǎn)生不滿、懷疑的有效手段。

（4）量化

所謂“量化”，就是要將工作任務(wù)定量化、將績效指標定量化。

工作任務(wù)一旦量化，則會讓下屬更加明白管理者對該任務(wù)的期望（包括完成時間、完成質(zhì)量等），從而也更容易促成下屬正確無誤地達成管理者的期望。

另外，在制定績效考核指標時，能定量的就盡量定量（哪怕不十分準確）。因為，定量的東西比定性的東西更容易把握也更容易驗證，因而更容易“服人”。

◎“三堅持”

（1）堅持規(guī)范的處事風(fēng)格

管理者是團隊成員的表率，管理者的處事風(fēng)格，直接影響著下屬的處事風(fēng)格和下屬對上司的信任程度。

所謂“規(guī)范的處事風(fēng)格”，是指管理者需要按既定的方針政策不折不扣的開展工作，哪怕是原定的方案不盡合理，也不要隨意變更或終止。

工作的過程中，我遇到過一些管理者，由于任務(wù)緊或其他原因（這往往是他們的借口），在沒有得到其上司批準時就自行隨意放棄一些本該執(zhí)行的制度和政策，這是非常不可取的。因為這樣做一方面讓下屬沒有安全感和信任感，另一方面也是“無組織紀律”的表現(xiàn)。

（2）堅持公平公正的道德標準

管理者很重要的一個素養(yǎng)是一視同仁。管理者需要堅持“公平公正的道德標準”。

有些管理者有個人偏好，凡是與自己“志同道合”的同事則倍加青睞，凡是與自己“意見相左”的同事則有意排擠或給其“穿小鞋”（當然不排除個別有意搗亂的），這種做法將會導(dǎo)致隨聲附和（更嚴重的是，一些優(yōu)秀的人才將會被迫離開團隊），因而對團隊建設(shè)有百害而無一利。

（3）堅持“嚴以律己、寬以待人”的為人風(fēng)范

有些管理者，總喜歡居高臨下，要求自己的下屬“按章辦事”，但自己卻游離在這些規(guī)章制度之外。

要求下屬需要做到的，上司一定要垂范并身先士卒。管理者需要嚴格要求自己，特別是要嚴格要求自己的行為規(guī)范，讓下屬感覺到，和這樣的上司在一起，有希望有奔頭。

另外，管理者需要以“寬容”的胸懷對待自己的下屬，讓他們感覺到你既是他們的領(lǐng)導(dǎo)，更是他們朋友。這樣的上司，才能成為一個真正有凝聚力、有魅力的上司。

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