卓越績效管理模式簡介

一、卓越績效模式的來源

卓越績效管理模式是落實企業(yè)進行系統(tǒng)管理的模式，也是企業(yè)將卓越績效評價標準落實到全體員工的必要手段、是當今企業(yè)應對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產(chǎn)生于美國的“國家質(zhì)量獎（波多里奇國家質(zhì)量獎）”，是中外企業(yè)成功的經(jīng)驗；因建立此管理模式的企業(yè)能連續(xù)3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為“卓越績效標準”（美國國家標準）。成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的標志。

目前全世界已有70多個國家正式采用并大力推廣卓越績效管理模式，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會2004年8月30日發(fā)布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質(zhì)量獎的評定采用此標準。

二、卓越績效管理模式產(chǎn)生的背景

    1、應對市場變化——市場過飽和，消費者的覺悟日益提高，滿足個性化的市場需求成為企業(yè)能否成功地重要標志。

2、美國針對日本在1951年設立的戴明獎，提高國家競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)世界級的卓越標準，使企業(yè)具備參與國際化競爭的能力。

3、企業(yè)沒有發(fā)展方向、缺少目標。

4、企業(yè)領導者作用、定位不明確。

5、解決企業(yè)發(fā)展思路的問題。

6、眾多的管理方法使得企業(yè)不知所措（贏在執(zhí)行、細節(jié)決定成敗、學習型組織、六西格瑪管理、全面質(zhì)量管理、石川馨過程模式、戴明圓環(huán)等等）。

7、如何將管理作為系統(tǒng)工程（領導、戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、團隊、過程控制、資源、持續(xù)的改進提高等等）。

8、克服傳統(tǒng)職能管理帶來的企業(yè)通病。

1）機制不靈活，對頻繁的市場變化反應遲鈍

2）面對激烈的市場競爭束手無策

3）官僚主義的麻木不仁

4）工作取悅上司，不能以顧客作為各項工作的中心

5）集權與分權無法兼顧，一集就死，一放就亂

6）極高的間接管理費用

7）工作資源的分配缺乏公平和效率

8）因循守舊，缺乏創(chuàng)新

9）無人負責，權力和責任的界限混淆不清

10）指標不能落地，目標無法落實

11）人浮于事，調(diào)動人的積極性沒有"良方"，員工沒動力

12）績效考核流于形式，無法評估員工真實的業(yè)績和能力

13）薪資無法發(fā)揮導向、凝聚、激勵作用

14）部門利益至上，團隊執(zhí)行力差

15）制度不好用，人情大于法制，企業(yè)無法實現(xiàn)良性自運轉(zhuǎn)

三、卓越績效管理模式的特點

1、四化一滿意

目標指標化，指標數(shù)字化，管理模式化，模式個性化。

一滿意——相關方滿意。

2、側(cè)重三個評價

自我評價、標桿評價、對手評價。

3、結(jié)果控制變過程控制。

4、將缺陷視為 “美”。

     傳統(tǒng)的缺陷是整人的手段，現(xiàn)在看待缺陷是個人改進提高的機會和制度是否存在問題的鏡子。

四、卓越績效管理模式的基本原理

1、市場是核心

員工的利益來自于市場。員工永遠面對兩個市場，一個是外部市場；另一個是由企業(yè)家希望達到的由企業(yè)愿景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并量化產(chǎn)生的具體的指標市場。外部市場是員工利益的根本源泉，而只有實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的各項指標員工才能得到實際收益。這樣在實際工作中，崗位就從原來的任務完成者變?yōu)?a target="_blank" style="color: black;" >市場滿足者和指標實現(xiàn)者。

2、資源是關鍵

崗位要實現(xiàn)各項經(jīng)濟技術指標必須有合格的資源，沒有合格的資源指標是無法實現(xiàn)的，崗位在使用、輸出資源的過程中，一方面必須對資源供應者(上一環(huán)節(jié)崗位)進行考核，另一方面則要想方設法實現(xiàn)資源的增值。從這種意義上說，崗位職能就從過去單純完成任務的單一職能演變成了資源使用、資源供應、資源考核、資源增值四位一體的綜合體。卓越績效管理模式的核心就是通過這種崗位職能的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人的根本轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)管理的根本目的-資源增值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、薪酬是杠桿

從人力資源的角度上考察，大部分員工是為了薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來領導考核轉(zhuǎn)變成服務對象考核，可以使被考核人直接感受來自市場的壓力，也容易使考核人建立強烈的責任意識，通過這種鏈接的崗位責任關系，實現(xiàn)企業(yè)績效考核自運轉(zhuǎn)。