【摘要】薪酬分配模式的選擇，是企業(yè)薪酬分配體系的首要內(nèi)容，因此，通過分析勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬分配模式，對(duì)研究企業(yè)的分配機(jī)制的特點(diǎn)，提供改革與完善的解決思路，具有重要意義。本文以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)目前采用的幾種薪酬分配模式為著眼點(diǎn)，逐一分析各自特點(diǎn)，并進(jìn)一步指出存在問題的根源與解決思路、旨在為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)完善薪酬體系提供研究參考。 

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計(jì)；薪酬分配；模式；案例分析 

    隨著眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)紛紛實(shí)現(xiàn)體制轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部管理變革正在悄然興起，其中，薪資分配模式的調(diào)整作為一項(xiàng)重要內(nèi)容，越來越為企業(yè)所關(guān)注。從目前的情況來看，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采用的是仍事業(yè)單位的工資體系加上與產(chǎn)值掛鉤的獎(jiǎng)金的收入分配模式，我們可以簡稱為“工資加獎(jiǎng)金”模式，也一些企業(yè)在嘗試實(shí)施年薪制，還有部分企業(yè)開始實(shí)施以基本工資加崗位和效益工資的結(jié)構(gòu)工資模式。 

    從與我們交流的許多設(shè)計(jì)企業(yè)來看，目前普遍存在的問題是企業(yè)對(duì)薪資分配的目的和作用等存在認(rèn)識(shí)上的模糊。一些企業(yè)通過第三方咨詢公司完成了薪資分配模式的轉(zhuǎn)變，但由于自身認(rèn)識(shí)不清晰、不到位，知其然而不知其所以然，真正實(shí)施起來效果并不好，有的反而促使企業(yè)內(nèi)部矛盾尖銳化。本文通過幾個(gè)案例，試就這幾種分配模式進(jìn)行分析，供勘察設(shè)計(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。 

    ●1 “工資加獎(jiǎng)金”模式 

    目前，這是勘察設(shè)計(jì)單位中普遍地采用、比較傳統(tǒng)的薪資分配模式。 

    1.1 案例 

    1.1.1 概況 

    A設(shè)計(jì)院是北方某工業(yè)城市規(guī)模最大的建筑設(shè)計(jì)單位，改制以后，在內(nèi)部分配上仍舊一直沿用原來事業(yè)單位“工資加獎(jiǎng)金”的模式： 

    其中的“工資”部分，A設(shè)計(jì)院和行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)一樣，采用事業(yè)單位的工資核算發(fā)放體系，從總經(jīng)理到普通員工，彼此間差異很小。而且比較固化，在員工的整體收入中比例也較低，對(duì)整體收入影響較小。因此，能對(duì)員工收入變化起主要影響的是獎(jiǎng)金部分。 

    而在“獎(jiǎng)金”部分，A設(shè)計(jì)院采用與產(chǎn)值密切掛鉤的提成及平均獎(jiǎng)形式。 

    其中，設(shè)計(jì)人員等一線生產(chǎn)技術(shù)崗位按自身產(chǎn)值以一定比例提成；管理及后勤崗位，從經(jīng)營層到普通后勤人員，則一律以一線人員的平均獎(jiǎng)為基數(shù)，按經(jīng)營層、中層、普通員工等行政管理層級(jí)的劃分來確定相應(yīng)系數(shù)，兩者相乘即可以確定相應(yīng)人員的獎(jiǎng)金。 

    在設(shè)計(jì)所、分院等一線部門的分配上，A設(shè)計(jì)院采用包干模式，年度伊始，院里事先和一線部門約定：本年度按一定比例，將該部門所完成的總產(chǎn)值的一塊“切”給該部門，作為該部門內(nèi)部員工的年度收入總額，由該部門自主進(jìn)行分配，這其中包括部門全體員工的工資、獎(jiǎng)金等，也包括該部門當(dāng)年發(fā)生的經(jīng)營管理費(fèi)用。也就是院里對(duì)部門實(shí)現(xiàn)員工收入與部門費(fèi)用的“一腳踢”。 

    在具體分配上，院里在平時(shí)先按統(tǒng)一的工資體系標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一線部門員工進(jìn)行日常預(yù)發(fā)，等到年終時(shí)，按照年初約定的分配方案，將該部門的總體產(chǎn)值直接切出一塊作為部門可支配總收入，扣除部門費(fèi)用后，再由部門按內(nèi)部人員的個(gè)人產(chǎn)值情況分配到個(gè)人，在個(gè)人總收入中扣減平時(shí)發(fā)放的工資部分，余下的就算作生產(chǎn)技術(shù)人員的獎(jiǎng)金。這樣，對(duì)一線生產(chǎn)人員的獎(jiǎng)金分配權(quán)就下放到了部門，院里基本不再干預(yù)部門內(nèi)部分配，產(chǎn)生了所謂的“二級(jí)分配”。 

    1.1.2 問題 

    A設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)層感到，這種傳統(tǒng)的收入分配體系實(shí)施到現(xiàn)在，已經(jīng)暴露出許多問題來，而這些問題已經(jīng)影響到了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營： 

    一是企業(yè)內(nèi)部收入分配平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，大鍋飯頑疾難去，不同層級(jí)、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，甚至產(chǎn)生倒掛現(xiàn)象，員工積極性難以真正調(diào)動(dòng)起來； 

    二是這種分配方式片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)值而忽視技術(shù)質(zhì)量和管理提升；管理部門找不準(zhǔn)自身定位，自身作用無法發(fā)揮和體現(xiàn)，還容易被誤認(rèn)為是生產(chǎn)部門“養(yǎng)”起來的，一線部門與管理部門之間矛盾突出； 

    三是經(jīng)營者的報(bào)酬與其崗位責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)不匹配，經(jīng)營者積極性難以發(fā)揮； 

    四是收入分配的通道比較單一，企業(yè)進(jìn)行合理調(diào)整的空間狹小，員工缺乏提升動(dòng)力和通道 

    ...... 

    由此出現(xiàn)一個(gè)讓A設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)困惑的怪現(xiàn)象：一方面員工收入明顯高于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)工資水平，另一方面，員工卻普遍感覺不滿意，不公平，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，骨干陸續(xù)流失，特別是最近幾年，年年有重要骨干出走。更嚴(yán)重的是，一個(gè)設(shè)計(jì)所長的出走，往往會(huì)帶動(dòng)一批一線生產(chǎn)技術(shù)人員離去，甚至是成“建制”地離職，而流失的骨干轉(zhuǎn)身之間另起爐灶，變成企業(yè)的競爭對(duì)手，給企業(yè)造成很大傷害，也對(duì)在職的員工形成很大的心理沖擊。 

    在這種情形下，A設(shè)計(jì)院整體形勢每況愈下，這家昔日的區(qū)域市場老頭企業(yè)，現(xiàn)在很多時(shí)候還競爭不過一些小的設(shè)計(jì)單位。 

為何如此，A設(shè)計(jì)院卻找不到答案。 

    1.2 問題的根源 

    從薪資分配的角度來考察，A設(shè)計(jì)院存在的上述問題，其實(shí)是許多采用“工資加獎(jiǎng)金”分配模式的設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在的，只不過A設(shè)計(jì)院表現(xiàn)得比較典型。 

    “工資加獎(jiǎng)金”的收入分配方式之所以存在諸多不合理性，根源在于其并未有效地發(fā)揮薪資本身在企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。 

    1、“工資加獎(jiǎng)金”分配模式下，占主導(dǎo)位置的獎(jiǎng)金分配是明顯的產(chǎn)值導(dǎo)向型，對(duì)單位內(nèi)部具有強(qiáng)烈的產(chǎn)值引導(dǎo)作用，卻忽視了生產(chǎn)與經(jīng)營、技術(shù)管理崗位人力資源要素價(jià)值和崗位責(zé)任的差異，造成管理部門找不到定位，無法居有應(yīng)有的地位，發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至連“一把手”都沉于具體的生產(chǎn)工作中，而沒有精力（一定程度上也是缺乏意識(shí)）思考宏觀，抓整體管理。 

    市場條件下的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)已不是原來計(jì)劃體制下“接單生產(chǎn)”的生產(chǎn)車間型組織了，而是需要以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)來立足于市場并求得持續(xù)發(fā)展的獨(dú)立市場主體。單純產(chǎn)值引導(dǎo)使企業(yè)整體誤入對(duì)產(chǎn)值目標(biāo)的片面追求，而忽視技術(shù)、質(zhì)量、管理等綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。削弱了市場競爭力，難以可持續(xù)發(fā)展。 

    2、這種引導(dǎo)也忽視了同為生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)技術(shù)人員人力資源個(gè)體差異，忽略了使得生產(chǎn)技術(shù)人員個(gè)人之間的能力、水平、經(jīng)驗(yàn)差異，而這種差異對(duì)于提供技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品的勘察設(shè)計(jì)單位而言，往往意味著產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、價(jià)值的差異，而這單靠產(chǎn)值是難以衡量的。 

    3、單一衡量標(biāo)準(zhǔn)的收入分配體系也在很大程度上喪失了薪資的靈活調(diào)節(jié)功能，一些企業(yè)為平衡收入，緩解矛盾而發(fā)放的這補(bǔ)貼、那津貼，最終往往福利化，反而成為企業(yè)負(fù)擔(dān)。 

    4、一線部門的收入包干制，表面上看起來有利于一線部門的生產(chǎn)積極性發(fā)揮，但由于公司缺乏整體的配套考核措施，對(duì)部門內(nèi)部的分配尺度也缺乏必要的規(guī)范和指導(dǎo)。主持分配的部門領(lǐng)導(dǎo)要么在分配時(shí)明顯失衡，要么搞平均主義，從而使部門內(nèi)部的“二級(jí)分配”造成新的不公平。同時(shí)，收入包干還會(huì)拉開一線員工與公司的距離，使其客觀上由“公司人”變成“部門人”，引發(fā)其離心傾向。至于一些單位在采取收入包干時(shí)，將一線人員的社保成本也攤?cè)氩块T或員工可分配收入中，搞“徹底”的“一腳踢”，就更容易淡化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使凝聚力下降。這時(shí)候，部門領(lǐng)導(dǎo)出走，就很容易帶走一批一線人員了。 

    正是由于收入分配沒有充分把握企業(yè)特征，沒有有效發(fā)揮薪資本來應(yīng)該發(fā)揮的功能，片而引導(dǎo)乃至誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理。因此，盡管收入分配往往高于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)水平，卻并不能真正激勵(lì)員工，反而加劇內(nèi)容管理混亂，人心不穩(wěn)，企業(yè)競爭力下降。 

    ●2 年薪制模式 

    2.1 案例 

    勘察設(shè)計(jì)單位在探索分配體系改革中，出于對(duì)原有分配方式平均主義傾向嚴(yán)重，經(jīng)營層和骨干激勵(lì)作用不明顯的反思，一些單位推行了年薪制。不同單位推行的面不一樣，有的推行全員年薪制，有的推行關(guān)鍵崗位年薪制，還有的出于人才引進(jìn)的需要，對(duì)一些特殊崗位實(shí)行年薪制。從年薪構(gòu)成來看，往往是基礎(chǔ)的固定部分加上考核的浮動(dòng)部分。從實(shí)施的情況來看，有比較成功的，但也有不盡如人意的。從筆者所了解的情況來看，下面幾個(gè)案例中所反映的問題，是目前實(shí)行年薪制模式設(shè)計(jì)單位中暴露出來的幾個(gè)主要方面： 

    案例1　全員年薪制 

    B設(shè)計(jì)院員工總數(shù)才幾十人，由于近幾年市場環(huán)境較好，院里抓住機(jī)遇，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了較快增長，為了更好地激勵(lì)員工，院領(lǐng)導(dǎo)在兩年前開始實(shí)施全員年薪制。然而，實(shí)施全員年薪制后，企業(yè)狀況并沒有按照院領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)初設(shè)計(jì)的意圖發(fā)展，兩年下來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)： 

    1、年薪制并未真正激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工的滿意度 

    從B設(shè)計(jì)院實(shí)施年薪制的目的來看，無非是希望對(duì)相應(yīng)的員工起到更好的激勵(lì)作用。因此，年薪在相應(yīng)目標(biāo)期的起始階段（每年年初）便先已框定總額，這樣做的出發(fā)點(diǎn)是給員工以穩(wěn)定感，減少員工對(duì)未來預(yù)期的不確定感。 

    然而這種穩(wěn)定感的另一方面，就是無形中使B設(shè)計(jì)院的員工有了較高的心理預(yù)期，盡管B設(shè)計(jì)院對(duì)其最終的實(shí)際兌現(xiàn)事先設(shè)置有相應(yīng)的條件，但年薪總額的概念在員工心目中已經(jīng)先入為主，到了年終如果能全部兌現(xiàn)，員工覺得是應(yīng)該的，而對(duì)于不能完全兌現(xiàn)的情況，即使完全出于員工自身的原因，員工的心理預(yù)期也會(huì)受到打擊，再加上B設(shè)計(jì)院對(duì)目標(biāo)的考核難免存在這樣那樣的偏差，這樣，盡管院里設(shè)定了較高的年薪額度，也無法提高員工的滿意度，事實(shí)上反而使員工生怨，起不到應(yīng)有的激勵(lì)。 

    2、年薪制并沒有帶來預(yù)期中的績效提升，甚而產(chǎn)生負(fù)面影響 

    B設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)共同的感覺是，實(shí)施年薪制后，無論是生產(chǎn)部門員工，還是管理部門員工，反而變“懶”了。一些技術(shù)比較復(fù)雜、比較艱苦的工作相互推諉，前用年的那股子干勁反而看不見了，因延誤期限或產(chǎn)品差錯(cuò)等導(dǎo)致的客戶投訴也多了起來。隨著市場競爭的日趨激烈，經(jīng)營者很是擔(dān)心，這種狀況持續(xù)下去勢必嚴(yán)重影響公司發(fā)展。 

    從B設(shè)計(jì)院的情況來看，員工惰性的產(chǎn)生，一定程度上與員工收入預(yù)期的穩(wěn)定感上升有關(guān)，這種穩(wěn)定感使得一些對(duì)年薪制缺乏正確認(rèn)識(shí)的員工產(chǎn)生“反正都能拿到這么多”的思想，積極性反而受到影響，加之一些企業(yè)的目標(biāo)考核過于粗放模糊，降低了年薪制的約束作用，更增強(qiáng)了員工“旱澇保收”的感覺，結(jié)果是員工收入固化，而企業(yè)業(yè)務(wù)沒有明顯提升，甚至不升反降。 

    B設(shè)計(jì)院也曾嘗試回過頭來降薪，但結(jié)果導(dǎo)致骨干流失，企業(yè)凝聚力下降?，F(xiàn)在B設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)面臨分配模式的重新選擇，進(jìn)退維谷。 

    案例2　針對(duì)特殊崗位的局部年薪制 

    與許多企業(yè)一樣，C公司實(shí)施年薪制，是為了更好地吸引人才，因此，C公司對(duì)引進(jìn)人才的收入分配單獨(dú)實(shí)施年薪制，并且設(shè)置高于企業(yè)正常分配的年薪額度，但是實(shí)施過程中，由于兩種模式的收入分配結(jié)果差異較大，缺乏相應(yīng)的制度銜接和梯度緩沖，相應(yīng)的考核機(jī)制也比較粗放，引發(fā)了其他員工的心理失衡，對(duì)年薪制或公開或私下里提出質(zhì)疑，員工中迷漫著一種不穩(wěn)定的情緒。 

    加之C公司的企業(yè)文化本身缺乏開放性與包容性，造成對(duì)引進(jìn)人才的排斥，無形中使這些員工處于孤立，增加員工間的矛盾。結(jié)果引進(jìn)人才 “得而復(fù)失”。一番波折后C公司非但未能達(dá)到吸引人才，提升團(tuán)隊(duì)實(shí)力的目的，反而增加了新的內(nèi)部矛盾，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營發(fā)展。 

    2.2 探討 

    年薪制本質(zhì)上是為了引導(dǎo)適用對(duì)象的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致，減少職務(wù)授權(quán)和責(zé)任監(jiān)督的成本，產(chǎn)生有效激勵(lì)。但是包括以上案例中兩家單位在內(nèi)的許多企業(yè)實(shí)行起來，會(huì)有這樣那樣的困難，為什么？ 

    筆者認(rèn)為，需要就以下問題進(jìn)行探討 

    1、實(shí)施條件 

    許多企業(yè)實(shí)施年薪制，往往注重其國際背景，認(rèn)為天然具有適用性，卻忽視了實(shí)施的條件。我們認(rèn)為，就處于轉(zhuǎn)型中的勘察設(shè)計(jì)單位而言，實(shí)施年薪制應(yīng)當(dāng)先考慮幾個(gè)條件： 

    1） 穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境，即能經(jīng)受得住實(shí)施年薪制后員工觀念跟不上可能帶來的業(yè)務(wù)壓力。 

    2） 健全的績效管理，即能保證員工的績效能得到科學(xué)、恰當(dāng)、公正的評(píng)價(jià)。 

    3） 正確的觀念引導(dǎo)，即引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)年薪所內(nèi)含的責(zé)任、壓力和風(fēng)險(xiǎn)。 

    4） 良好的文化氛圍，即具有開放性，有比較好的內(nèi)部競爭氛圍。 

    2、適用范圍 

    年薪制的發(fā)端基于企業(yè)所有者和經(jīng)營者的委托代理關(guān)系，是為了把經(jīng)營者的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使兩者目標(biāo)一致，形成對(duì)經(jīng)營者的有效激勵(lì)和約束。相應(yīng)地，年薪制的適用崗位要體現(xiàn)出重要性，承擔(dān)的責(zé)任也要之相適應(yīng)，因此其主要適用對(duì)象是企業(yè)的中高級(jí)經(jīng)營管理人員和一些對(duì)企業(yè)核心能力提升有著重要影響的核心骨干，而且相關(guān)的考核管理必須到位。對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)一般而言，年薪制并不普遍適用于全體員工，尤其是對(duì)于一些基層的以業(yè)務(wù)、產(chǎn)值衡量的崗位，適合度更小。 

    ●3 體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資模式 

    目前，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開始采用這類分配模式。盡管體系的架構(gòu)不盡相同。但總體上不外乎由基本保障部分、崗位考核部分、效益或產(chǎn)值掛鉤部分等幾部分構(gòu)成，都比較強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值和責(zé)任、貢獻(xiàn)。因此，可以統(tǒng)稱為體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資模式。 

    3.1 案例 

    位于南方地區(qū)的D設(shè)計(jì)公司是我們服務(wù)過的一家企業(yè)，該企業(yè)原先實(shí)施的也是“工資加獎(jiǎng)金”的傳統(tǒng)分配模式，長期實(shí)施下來，企業(yè)經(jīng)營者感覺到了必須改革。我們介入咨詢后，根據(jù)D公司實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資模式，下表簡要介紹了D公司在這種分配模式下的薪資各組成部分的功能及核定標(biāo)準(zhǔn)： 

　　基本保障部分以當(dāng)?shù)厣鐣?huì)最低收入水平，結(jié)合員工資歷等為依據(jù)，保障員工基本生活工作；靜態(tài)體現(xiàn)員工工作崗位及資歷，屬于基礎(chǔ)報(bào)酬，相互之間一般差異小，比較固定。 

　　崗位考核部分以崗位層級(jí)及隱含的價(jià)值評(píng)價(jià)、崗位社會(huì)市場價(jià)格、以員工稱職考核為標(biāo)準(zhǔn)；體現(xiàn)員工任職崗位所承擔(dān)的職責(zé)、責(zé)任、對(duì)公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性等，關(guān)注崗位價(jià)值與任職業(yè)績。差異較大，有限浮動(dòng)。 

　　效益獎(jiǎng)勵(lì)部分以財(cái)務(wù)業(yè)績等客觀指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)效益創(chuàng)造所作出的貢獻(xiàn)，關(guān)注財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，差異顯著，高度浮動(dòng)。 

　　區(qū)分三種情況，一種其實(shí)屬于福利功能，一種是工作環(huán)境或條件方面的彌補(bǔ)，還有的則是對(duì)一些特殊情況的激勵(lì)或補(bǔ)償。 

    3.2 模式特點(diǎn)分析 

    D公司實(shí)施結(jié)構(gòu)工資制模式后，收入分配的各部分作用、地位與相應(yīng)的功能得到明確，企業(yè)對(duì)薪資結(jié)構(gòu)中各部分設(shè)置的必要性和合理性的把握變得十分清晰。而且員工也非常明確自己的收入與工作業(yè)績之間的關(guān)系，各安其業(yè)，各盡其能，企業(yè)內(nèi)部形成積極向上，和諧有序的發(fā)展氛圍。 

    從D公司實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來看，這種結(jié)構(gòu)工資制模式比較好地體現(xiàn)了以下幾方面特色： 

    1、薪資分配強(qiáng)調(diào)崗位特性 

    這種模式根據(jù)不同序列的崗位在履行的職責(zé)分工、承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)、范圍、程度以及對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)上的差異，在薪資設(shè)置與分配的衡量標(biāo)準(zhǔn)與額度上有充分體現(xiàn)。解決了D公司經(jīng)營層，特別是主要經(jīng)營者難以確定自身薪資的困惑與尷尬，同時(shí)，也解決了職能管理部門崗位收入分配的維度與標(biāo)準(zhǔn)問題。 

    2、薪資額度設(shè)置能有效拉開差距 

    一方面是經(jīng)營層、骨干層與員工層之間拉開差距，另一方面同一層級(jí)上，不同部門、不同崗位，也有所差異，這樣可以真正反映崗位價(jià)值。同時(shí)，薪資額度的確定也考慮到了生產(chǎn)技術(shù)人員個(gè)體要素差異，更全面體現(xiàn)人力資源要素價(jià)值差異，激勵(lì)員工自我提升。 

    3、不同崗位序列的薪資彈性不同 

    在實(shí)踐中，D公司對(duì)有些崗位采用高浮動(dòng)低固定的薪資結(jié)構(gòu)，有些崗位則依據(jù)特性采用低浮動(dòng)高固定的薪資結(jié)構(gòu)，不搞一刀切。這樣做的好處是，比較恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)了不同崗位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的差異，有利于對(duì)員工履職形成積極引導(dǎo)。 

    4、拓寬員工的提升通道 

    這種模式著眼于崗位性質(zhì)分析，將D公司內(nèi)部客觀存在的崗位種類和員工的價(jià)值表現(xiàn)種類的多元化，轉(zhuǎn)換成多元序列的分配模式，有經(jīng)營層序列、管理后勤序列、技術(shù)序列、生產(chǎn)操作序列等，這樣，能夠有效克服許多企業(yè)存在的員工提升與發(fā)展瓶頸，使得不同能力方向的員工有適合自身的發(fā)展通道，并給予相應(yīng)的收入提升空間，有利于員工各盡所能，促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。 

    5、模式適應(yīng)性強(qiáng)，過渡比較容易 

    相比于年薪制，企業(yè)從傳統(tǒng)的分配模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)工資模式，操作上比較容易。員工觀念上也比較能轉(zhuǎn)過彎來，這也正是D公司欣然采用此模式的一個(gè)重要原因。 

    更重要的是，從我們服務(wù)的眾多企業(yè)來看，這種模式適應(yīng)于不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)比較小，而且不同序列、不同崗位分配結(jié)構(gòu)的不同，也為企業(yè)今后在條件成熟狀況下有區(qū)別地采用年薪制創(chuàng)造了條件。 

鑒于上述特點(diǎn)，從現(xiàn)階段實(shí)踐的情況來看，這種結(jié)構(gòu)工資制總體效果比較好，采用這種模式的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也在不斷增加。 

    ●4 思考與建議 

    4.1 對(duì)幾種模式的實(shí)質(zhì)的思考 

    在市場化的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)的運(yùn)營就是向市場提供價(jià)值的活動(dòng)，對(duì)市場的價(jià)值提供決定著企業(yè)自身在市場上的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)經(jīng)營管理的各種機(jī)制、措施，都應(yīng)當(dāng)適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。自然，我們對(duì)分配模式的實(shí)質(zhì)把握，還是要回到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中來探究。 

    從價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)性角度來考察，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，實(shí)質(zhì)上是把企業(yè)所能運(yùn)用的包括人力資源在內(nèi)的各種資源的潛在價(jià)值，轉(zhuǎn)化為對(duì)利益相關(guān)者的價(jià)值提供的過程。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)本質(zhì)上可以看作是運(yùn)用價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值的組織，是把固化的、個(gè)體的、潛在的價(jià)值轉(zhuǎn)化為活的、整合的、現(xiàn)實(shí)的價(jià)值的組織。 

    對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，由于其人本經(jīng)營的固有特征，相對(duì)于其他大部分企業(yè)而言，人力資源在企業(yè)中的重要性更為突出；人力資源價(jià)值，在企業(yè)可以發(fā)揮的資源價(jià)值中，可以說是占據(jù)主要地位的。 

    而薪資作為人力資源潛在價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值過程中的一種衡量與映照，其分配模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)對(duì)內(nèi)部人力資源價(jià)值的評(píng)價(jià)模式，蘊(yùn)含著企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工價(jià)值的評(píng)價(jià)態(tài)度和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種評(píng)價(jià)模式對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值的發(fā)揮起導(dǎo)向作用，其合理與否，關(guān)乎企業(yè)用人機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的成敗。 

    從近年來的發(fā)展趨勢來看，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)正在加速市場化，日趨激烈的市場競爭和日益成熟的市場格局，客觀上使得企業(yè)越來越需要能夠創(chuàng)造多維度的市場價(jià)值，以滿足多元化的市場需求。同時(shí)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)本身也有著經(jīng)營管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需要。這種內(nèi)外環(huán)境的變化，所蘊(yùn)含的企業(yè)目標(biāo)的多維度，必然要求其評(píng)價(jià)體系實(shí)現(xiàn)多維度、系統(tǒng)化，也就必然相應(yīng)地要求作為人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系的薪資分配模式不能再片面依靠單一、固化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)作相應(yīng)的變革調(diào)整， 

    有鑒于此，可以通過比較，揭示出以上三種模式在價(jià)值評(píng)價(jià)方面的實(shí)質(zhì)區(qū)別： 

    （1） “工資加獎(jiǎng)金”模式是與原本傳統(tǒng)計(jì)劃特征的企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)的，其對(duì)價(jià)值的衡量是基于計(jì)劃體系下的行政等級(jí)秩序和計(jì)劃產(chǎn)出量（產(chǎn)值）考核為出發(fā)點(diǎn)的，其特點(diǎn)是固化、單一，顯然不能滿足企業(yè)多維價(jià)值創(chuàng)造的需要。 

    （2） 年薪制本身能夠成為企業(yè)多維價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系，但前提是應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的基礎(chǔ)以及與之相配套的比較科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。否則就會(huì)如前述案例的情形一樣，適得其反。而這要求企業(yè)是一個(gè)比較成熟的市場主體，而從現(xiàn)實(shí)的情況來看，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)尚未具備相應(yīng)的基礎(chǔ)條件。 

    （3） 體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資制模式，實(shí)質(zhì)上是以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為核心的市場化的人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系，契合勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人本經(jīng)營特征。而且企業(yè)崗位職能的多維性，契合企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的多維性，再加上該模式具有操作簡便，容易被內(nèi)部各層級(jí)員工接受等優(yōu)點(diǎn)。因此，客觀上可以滿足轉(zhuǎn)型中的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，這也正是許多類似D設(shè)計(jì)公司的企業(yè)能夠成功實(shí)施的根本原因所在。 

    4.2 結(jié)構(gòu)工資制模式的實(shí)施保障 

    企業(yè)的變革是系統(tǒng)性的，一個(gè)方面的變革必然需要其它方面的支持與保障。企業(yè)實(shí)施體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資制模式，需要經(jīng)營管理上有相應(yīng)的保障條件，其中，以下三方面，筆者認(rèn)為是比較重要的： 

    首先是需要樹立企業(yè)經(jīng)營的“科學(xué)發(fā)展觀”，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)是綜合協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展，而不是單純以計(jì)劃產(chǎn)值來衡量的發(fā)展，這就需要建立起支撐企業(yè)向市場提供多維度價(jià)值的系統(tǒng)性的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系是包含市場業(yè)績、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、管理、文化等綜合的目標(biāo)體系，這是該模式實(shí)施的前提。 

    第二是建立適應(yīng)行業(yè)特性和企業(yè)實(shí)際，基于價(jià)值創(chuàng)造、多通道、無縫隙的崗位分工體系與多維度的績效評(píng)價(jià)體系，使員工的崗位分工與績效能得到比較科學(xué)和準(zhǔn)確的衡量與評(píng)價(jià)，為薪酬分配提供可靠依據(jù)。 

    第三是營造鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部多維度價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)平臺(tái)與文化氛圍。真正發(fā)揮員工多方面的才干與積極性，使企業(yè)成為人力資源價(jià)值得以充分發(fā)掘的高效組織。