SWOT模型

　　SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。

SWOT分析模型簡介

　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。

　　通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方。

SWOT模型含義介紹

　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。

1、機(jī)會與威脅分析（OT）

　　隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

　　識別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。

　　當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實擊虛。

　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。

　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：

1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?

2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？

　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。

　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。

　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。

SWOT分析步驟

1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？

2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）

3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。

4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價

　　把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。

5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位

　　或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格。

6、戰(zhàn)略分析

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。

成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則

進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；

進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。

進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；

保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

　　一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。

SWOT模型的局限性

　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。