標(biāo)桿分析法

基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足。總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷等操作方法。日本競(jìng)爭(zhēng)者介入瓜分市場(chǎng)，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國(guó)率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。

Benchmarking的分類

一種分類方法是根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競(jìng)爭(zhēng)性成本和競(jìng)爭(zhēng)性差異有關(guān)。

管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長(zhǎng)；另外，由于不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，交流信息的障礙少。

Benchmarking的主要內(nèi)容

一般來說，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對(duì)一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、銷售、營(yíng)銷、人力資源及勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）?！　?

Benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題

下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對(duì)象

要決定對(duì)什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動(dòng)—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：

什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）

什么因素造成最大困擾（例如，績(jī)效未達(dá)預(yù)期）？

提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？

哪些因素決定顧客的滿意度？

已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營(yíng)運(yùn)方面）？

組織的哪些部分感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力？

組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？

哪些功能所占的成本百分比最高？

哪些功能最有改善的空間？

要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟

比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無(wú)法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對(duì)手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO

當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程是：

決定要benchmarking的對(duì)象

確認(rèn)比較的組織

決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之

決定目前績(jī)效量度單位

計(jì)劃未來績(jī)效等級(jí)

交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感

建立實(shí)用的目標(biāo)

發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃

執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展

重新調(diào)整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程則包括：

1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。

2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目；

3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對(duì)象。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對(duì)象；

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程和活動(dòng)，而不僅僅是針對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果；

5、確定行動(dòng)計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中；

6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評(píng)估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動(dòng)措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。