蓋洛普路徑(The Gallup Path)

蓋洛普對健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入研究，并據(jù)此建立了一個(gè)模型，來描述員工個(gè)人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績---公司整體增值---之間的路徑。無庸諱言，對上市公司而言，對此的最佳評測無疑是股票增值。

蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們在蓋洛普路徑的前五個(gè)階段達(dá)到國際先進(jìn)水平。在這五個(gè)階段的每個(gè)階段達(dá)到國際水平將改進(jìn)后三個(gè)階段的關(guān)鍵業(yè)績。前面的五個(gè)推動后面的三個(gè)。

實(shí)際利潤增長推動股票增值

有許多因素影響一個(gè)公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實(shí)際利潤增長是驅(qū)動股票增值的最重要的變量。我們之所以強(qiáng)調(diào)" 實(shí)際" ，是因?yàn)橐患夜究梢圆扇≡S多行動來提高短期利潤。有的行動是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營舉措，如提高運(yùn)作效率或降低成本。而另一些行動則是一些財(cái)會游戲，如沖銷、一次性加價(jià)、或在結(jié)算中止前強(qiáng)求訂貨，繼而夸大收入。然而，唯有正常運(yùn)作而獲得的利潤持續(xù)增長才能驅(qū)動股票持續(xù)增值。

可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實(shí)際利潤增長

唯有可持續(xù)發(fā)展才能驅(qū)動實(shí)際利潤增長。可持續(xù)發(fā)展與" 買來的發(fā)展" 絕然不同。一家公司可以通過各種技術(shù)來買發(fā)展：收購另一家公司的收益渠道，大幅度削價(jià)，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)開設(shè)盡可能多的分店。所有這些技術(shù)都會使收益突然膨脹，但對如何維持收益卻毫無用處。事實(shí)上，有些技術(shù)恰恰損害持續(xù)發(fā)展。

持續(xù)發(fā)展是不能用收益的短期膨脹來衡量的。相反，衡量持續(xù)發(fā)展的是一系列腳踏實(shí)地的指標(biāo)，如每家店的收益、每件產(chǎn)品的收益、或每個(gè)顧客使用的服務(wù)，等等。這些指標(biāo)恒量一家公司的收益渠道是否強(qiáng)勁；是否能持久。

忠實(shí)顧客驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展

驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素是不斷擴(kuò)大的忠實(shí)客戶群。在有的行業(yè)，還必須不斷增加愿意多花錢的忠實(shí)客戶群。更為理想的是，使這些忠實(shí)客戶成為公司的義務(wù)宣傳員。通過有效的促銷和營銷宣傳，固然能夠說服顧客嘗試某種產(chǎn)品和服務(wù)。但是唯有向顧客提供高水平的產(chǎn)品和服務(wù)，才能培養(yǎng)顧客的忠誠。只有在顧客的品牌經(jīng)歷達(dá)到或超過公司的品牌承諾時(shí)，一家公司才能不斷增加其忠實(shí)客戶群。

敬業(yè)的員工驅(qū)動顧客忠實(shí)度

通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設(shè)法使每個(gè)員工敬業(yè)?！睂Ψ?wù)業(yè)來說，這格外重要，因?yàn)楣镜膸缀跛袃r(jià)值都由每個(gè)員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業(yè)，如果沒有敬業(yè)的員工，就很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。根據(jù)我們的定義，一個(gè)" 完全敬業(yè)" 的員工對蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測(GWM) 調(diào)查的12個(gè)核心問題會作出完全肯定的回答。這12個(gè)問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態(tài)度與公司基層的四個(gè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。這四個(gè)業(yè)績指標(biāo)是員工保留、生產(chǎn)效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業(yè)的員工與顧客忠實(shí)度的一般關(guān)系。事實(shí)上，敬業(yè)員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯(lián)系。唯有生產(chǎn)效率提高和員工流失率降低時(shí)，利潤才能增長。

在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度

在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續(xù)的與顧客忠實(shí)度、收益增長和利潤率的關(guān)聯(lián)就不會發(fā)生。路徑的第一步是發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢。蓋洛普所謂的" 優(yōu)勢" 或" 才干" 主要指一個(gè)人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學(xué)得的技能和知識。在確定了一個(gè)人的優(yōu)勢后，就實(shí)施路徑的第二步：經(jīng)理必須將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。如果前兩步走錯(cuò)，那么無論后來如何鼓動和培訓(xùn)員工都將無濟(jì)于事。蓋洛普認(rèn)為，在選拔員工時(shí)，公司往往花費(fèi)太多的時(shí)間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢。大部分公司在路徑的入口就跌交，因?yàn)樗麄儾荒芫_判斷招募了多少才干，并且這些才干定位是否準(zhǔn)確。

在成功完成前兩步后，你就來到路徑的關(guān)鍵叉口：你必須設(shè)法在這些有才干的員工身上培養(yǎng)敬業(yè)精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優(yōu)厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是選拔優(yōu)秀的經(jīng)理，來營造GWM 調(diào)查所評測的12個(gè)方面的良好工作環(huán)境。

與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個(gè)方面更受每個(gè)經(jīng)理日常行為的影響。在一個(gè)12個(gè)方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個(gè)員工的才干都得到充分發(fā)揮。無法營造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯(cuò)派、錯(cuò)提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機(jī)取巧來競爭——過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地" 買" 發(fā)展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。